Personalmanagement kompakt Ivo Ledergerber Françoise Leutwyler Für Höhere Fachschulen und Weiterbildung
Alle Rechte vorbehalten Ohne Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, das Buch oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren. Wir behalten uns die Nutzung unserer Inhalte für Text und Data Mining im Sinne des URG ausdrücklich vor. Haftungsausschluss Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle wird keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der Inhalte verlinkter Seiten übernommen. Die Verantwortung für diese Seiten liegt ausschliesslich bei deren Betreibern. © by Westermann Schweiz AG Layout und Cover Westermann Schweiz AG, CH-Schaffhausen 2. Auflage 2026 ISBN 978-3-85612-962-0 Westermann Schweiz AG | Breitwiesenstrasse 9 | CH-8207 Schaffhausen Telefon +41 71 845 20 10 | info@klv.ch | www.klv.ch Ivo Ledergerber Ivo Ledergerber ist Fachstellenverantwortlicher bei einer Arbeitsinstitution des zweiten Arbeitsmarktes in der Unterstützung von Menschen bei der beruflichen Integration und Bildung. Er übernimmt Unterrichts- und Expertentätigkeiten bei Berufs- und Zertifikatsprüfungen in den Bereichen Betriebswirtschaft, Marketing, Personal und Führung. Über 20 Jahre arbeitete er bei einem Schweizer Grosskonzern in verschiedenen Kaderfunktionen. Seine Freizeit verbringt er gerne beim Hegen und Pflegen seines Rebberges. Françoise Leutwyler (†) Françoise Leutwyler, lic. oec. HSG, war zwanzig Jahre im Bereich internationale Mitarbeiterentsendungen sowie Vergütungsmanagement engagiert, zuerst in globalen Industriekonzernen und später in der Unternehmensberatung. Nebenberuflich unterrichtete sie zehn Jahre in verschiedenen Bereichen des Personalmanagements, der Betriebswirtschaftslehre und des strategischen Managements und war als Expertin für eidgenössische Berufsprüfungen im Personalbereich im Einsatz. Ihre Passion galt dem Fotografieren sowie dem Entdecken von neuen Ländern, Denk- und Sichtweisen.
Inhaltsverzeichnis Vorwort ......................................................................................................................................................... 8 Gesamtübersicht – Struktur des Personalmanagements ...................................................................... 9 1 Einführung in das moderne Personalmanagement 11 1.1 Das St. Galler Management-Modell ............................................................................................... 11 1.2 Einbettung der Personalarbeit in der Wertkette ........................................................................... 12 1.3 Personalarbeit als Sach- & als Managementfunktion ................................................................. 13 2 New Work – Die Arbeitswelt der Zukunft 14 2.1 Herkunft ............................................................................................................................................. 14 2.2 Definition ........................................................................................................................................... 15 2.3 Vor- & Nachteile ............................................................................................................................... 16 2.4 Best Practice (Gemeinde Wil SG) .................................................................................................... 18 Aufgaben zu Kapitel 2 ................................................................................................................................. 20 Fallbeispiel 1: Hybrides Arbeiten (Innotech AG) ...................................................................................... 22 3 Digitalisierung im HR 23 3.1 Definition ........................................................................................................................................... 23 3.2 Einführung eines HRIS ..................................................................................................................... 23 3.3 Digitale HR-Prozesse ....................................................................................................................... 24 3.4 Personalentwicklung im digitalen Zeitalter ................................................................................... 25 3.5 HR-Strukturen ................................................................................................................................... 25 3.6 Einfluss auf das Recruiting .............................................................................................................. 26 3.7 Einfluss auf die Personalentwicklung ............................................................................................ 27 Aufgaben zu Kapitel 3 ................................................................................................................................. 29 Fallbeispiel 2: Einführung eines HRIS (AlpinaTech AG) ........................................................................... 31 Fallbeispiel 3: Digitalisierung der HR-Prozesse (Helvetic Solutions AG) ............................................... 32 4 Personalgrundsätze 33 4.1 Vision & Mission ............................................................................................................................... 33 4.2 Human Resource Management (HRM) ........................................................................................... 33 4.3 Unternehmensziele & Personalziele .............................................................................................. 35 4.4 Führung in der Personalarbeit ........................................................................................................ 36 Aufgaben zu Kapitel 4 ................................................................................................................................. 37 Fallbeispiel 4: Kultur, Leitbild, Personalziele (Krankenversicherung) .................................................... 38
5 Strategische Personalarbeit 39 5.1 Definition Personalmanagement/Personalarbeit ........................................................................ 39 5.2 Generationen X, Y & Z ...................................................................................................................... 40 5.3 Ziele & Wirkung des Personalmanagements ................................................................................ 41 5.4 Hauptfunktionen des HRM .............................................................................................................. 42 Aufgaben zu Kapitel 5 ................................................................................................................................. 45 6 Personalmarketing 46 6.1 Definition ........................................................................................................................................... 46 6.2 Digitales Personalmarketing & Recruiting ..................................................................................... 48 6.3 Die Arbeitgebermarke – Employer Branding ................................................................................. 48 Aufgaben zu Kapitel 6 ................................................................................................................................. 51 Fallbeispiel 5: Personalmarketing (Camion Transport AG) ..................................................................... 52 Fallbeispiel 6: Employer Branding im Bewerbungsprozess (VPH Bucherwald AG) .............................. 53 7 Personalplanung 54 7.1 Ermittlung des Personalbedarfs ..................................................................................................... 54 7.2 Planung der Personalbeschaffung ................................................................................................. 55 7.3 Beurteilung der Ist-Personalbestände .......................................................................................... 58 7.4 Vorgehen bei der Personalbeschaffung ......................................................................................... 60 7.5 Nachfolge- & Nachwuchsplanung .................................................................................................. 67 Aufgaben zu Kapitel 7 ................................................................................................................................. 68 Fallbeispiel 7: Personalplanung (Kantonsspital St. Gallen) .................................................................... 70 Fallbeispiel 8: Nachfolge- und Nachwuchsplanung (Christ Sportartikel AG) ....................................... 71 8 Rekrutierung 72 8.1 E-Recruiting & Offline-Stellenausschreibungen ........................................................................... 72 8.2 Rekrutierungsmöglichkeiten ........................................................................................................... 78 8.3 Personalauswahl .............................................................................................................................. 80 8.3.1 Beurteilung Bewerberdossier ........................................................................................... 80 8.3.2 Führung der Bewerbungsgespräche ................................................................................ 80 8.3.3 Vorbereitung des Vorstellungsgesprächs ....................................................................... 81 8.4 Umgang mit Bewerbungsunterlagen .............................................................................................. 86 8.5 Weitere Selektionsinstrumente ...................................................................................................... 87 8.6 Bewertung von Bewerbungen ......................................................................................................... 88 Aufgaben zu Kapitel 8 ................................................................................................................................. 89 Fallbeispiel 9: Rekrutierung (Technischer Support – Fernwärme) ......................................................... 90
9 Diversität & Inklusion 91 9.1 Definitionen ...................................................................................................................................... 91 9.2 Diversität ........................................................................................................................................... 92 9.3 Inklusion ............................................................................................................................................ 93 9.4 Aktivierung von Diversität & Inklusion ........................................................................................... 93 Aufgaben zu Kapitel 9 ................................................................................................................................. 94 Fallbeispiel 10: Rekrutierung (Medora Services AG) .............................................................................. 95 10 Personalentwicklung 96 10.1 Zentrale Führungsaufgabe .............................................................................................................. 96 10.2 Definition & Planung ........................................................................................................................ 97 10.3 Personalentwicklungskonzept planen ........................................................................................... 98 10.4 Ausbildungs- & Schulungskonzept ................................................................................................ 99 10.5 Weiterer Entwicklungsbedarf .......................................................................................................... 101 10.6 Planung von Personalentwicklungsmassnahmen ........................................................................ 102 10.7 Personalkosten ................................................................................................................................. 104 Aufgaben zu Kapitel 10 ............................................................................................................................... 106 Fallbeispiel 11: Personalmeeting & -entwicklung (KMU) ........................................................................ 106 11 Zielvereinbarungsprozess & Leistungsbeurteilung 107 11.1 Zielvereinbarungsgespräch ............................................................................................................. 107 11.2 Standortbestimmungsgespräch ..................................................................................................... 108 11.3 360-Grad-Beurteilung ..................................................................................................................... 110 11.4 Feedback-Kultur ............................................................................................................................... 111 11.5 Leistungsbeurteilungssysteme ....................................................................................................... 113 11.6 Bedeutung der Gesprächsführung in einem Probezeitgespräch ................................................ 116 11.7 Checklisten (Mitarbeitergespräche) ............................................................................................... 117 Aufgaben zu Kapitel 11 ............................................................................................................................... 119 Fallbeispiel 12: Beurteilungsgrundlagen (Worldway Travel) ................................................................... 121 12 Personal- & sozialrechtliche Fragen 122 12.1 Arbeitsvertrag ................................................................................................................................... 122 12.2 Lohnpolitik ........................................................................................................................................ 123 12.2.1 Lohnsystem ........................................................................................................................ 124 12.2.2 Cafeteria-System ............................................................................................................... 125 12.2.3 Lohnsteuerung und -anpassung ...................................................................................... 125 12.2.4 Fringe Benefits ................................................................................................................... 126 12.3 Sozialpolitik & -versicherungsleistungen ...................................................................................... 126 12.4 Arbeitszeitgestaltung & -modelle .................................................................................................. 127 12.5 Mitwirkung der Mitarbeitenden ...................................................................................................... 128 12.6 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) ............................................................................ 129 Aufgaben zu Kapitel 12 ............................................................................................................................... 131 Fallbeispiel 13: Aufgaben eines Arbeitgebers .......................................................................................... 132 Fallbeispiel 14: Arbeitsformen und -zeiten (Kaffeehandel AG) .............................................................. 133 Fallbeispiel 15: Gesundheitsmanagement (Gondelbau Kuhn AG) ......................................................... 135
13 Personalfreisetzung 136 13.1 Planung der Personalfreisetzung ................................................................................................... 136 13.2 Organisationsveränderungen ......................................................................................................... 138 13.3 Personalveränderungen .................................................................................................................. 138 13.4 Kündigungsablauf ............................................................................................................................ 139 13.5 Aufhebungsvereinbarung ................................................................................................................ 141 13.6 Austrittsgespräche ........................................................................................................................... 142 13.7 Austrittsformalitäten ........................................................................................................................ 143 Aufgaben zu Kapitel 13 ............................................................................................................................... 144 Fallbeispiel 16: Outplacement (T-Shirt AG) .............................................................................................. 145 Fallbeispiel 17: Massenentlassung (Weltbild) .......................................................................................... 146 14 Informationspolitik 147 14.1 Bedeutung & Schnittstelle IT .......................................................................................................... 147 14.2 Datenschutz & Mitarbeiterdaten .................................................................................................... 148 14.3 Personaldossier ................................................................................................................................ 149 14.4 Einsatz von Informations- & Kommunikationstechnologien ....................................................... 149 14.5 People Analytics ............................................................................................................................... 150 Aufgaben zu Kapitel 14 ............................................................................................................................... 152 Fallbeispiel 18: Administration (Thurnherr) .............................................................................................. 153 Fallbeispiel 19: People Analytics, Fluktuationsanalyse (Noventa Systems AG) ................................... 154 15 Agiles HR & Organisationsentwicklung 156 15.1 Definition ........................................................................................................................................... 156 15.2 Agile Organisationen ........................................................................................................................ 156 15.3 Organisationsentwicklung (OE) als Basis für Agilität ................................................................... 157 Aufgaben zu Kapitel 15 ............................................................................................................................... 158 Fallbeispiel 20: Agiles HR und OE (OfficeOne AG) .................................................................................. 158 Anhang 160 Literaturverzeichnis .................................................................................................................................... 160 Internetverzeichnis ..................................................................................................................................... 160 Bildquellenverzeichnis ................................................................................................................................ 161 Stichwortverzeichnis ................................................................................................................................... 162
Qualitätsansprüche KLV steht für KLAR • LÖSUNGSORIENTIERT • VERSTÄNDLICH Bitte melden Sie sich bei uns per Mail (info@klv.ch) oder Telefon (+41 71 845 20 10), wenn Sie in diesem Werk Verbesserungsmöglichkeiten sehen oder Druckfehler finden. Vielen Dank. Verwendung geschlechtsneutraler Sprache Wir nutzen in diesem Lehrmittel geschlechtsneutrale Sprache. Dabei verzichten wir – ausgenommen bei einigen Pluralformen – auf das generische Maskulinum sowie auf weniger gut lesbare Schreibweisen mit Sternchen oder Binnenmajuskel. In Praxisbeispielen wechseln wir bewusst, aber konsistent, das Geschlecht der handelnden Personen, um Vielfalt zu zeigen und eine inklusive Darstellung zu fördern. Sollten dennoch einzelne Begriffe in männlicher oder weiblicher Form auftreten, so sind darunter selbstverständlich alle Geschlechter zu verstehen. Hinweis Die Lösungen und die PowerPoint-Präsentation finden Sie auf unserer Webseite www.klv.ch unter dem jeweiligen Produkt oder über den Direktlink: www.klv.ch/962-0/Materialien.
Vorwort Die Arbeitswelt ist geprägt von Tempo, Technologien und tiefgreifenden Veränderungen. Doch trotz aller Innovation bleibt eine Konstante bestehen: Menschen entscheiden über Erfolg oder Misserfolg einer Organisation. Führung, Kultur und der Umgang miteinander wirken heute stärker als jede Strategie. In einer solchen Umgebung genügt es nicht mehr, auf Veränderungen zu reagieren – wir müssen sie bewusst gestalten. Moderne Personalarbeit (Personalmanagement) übernimmt dabei eine Schlüsselfunktion. Sie schafft Rahmenbedingungen, in denen Mitarbeitende sicher arbeiten, lernen und wachsen können, und sie nimmt Einfluss auf Themen, die weit über klassische HR-Aufgaben wie Personalplanung und Personalentwicklung hinausgehen: New Work, Diversität und Inklusion, Arbeitgebermarke, digitales und agiles HR und ein konsequent gelebtes Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM). Diese Felder prägen nicht nur Organisationen, sondern auch den Arbeitsalltag jedes Einzelnen – von Lernenden bis zur Geschäftsleitung. Sie sind entscheidende Erfolgsfaktoren für jede Organisation – vom globalen Konzern bis zum KMU im regionalen Markt. Die Mitarbeitenden sind heute nicht nur ein wesentlicher Produktionsfaktor, sondern der zentrale Treiber unternehmerischer Wertschöpfung. Personalarbeit ist deshalb keine administrative Nebenrolle mehr. Sie ist integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie und prägt kulturelle, technologische und strukturelle Entwicklungen mit. HR begleitet Transformationen, gestaltet Arbeitswelten und unterstützt Führungskräfte genauso wie Teams in einem zunehmend komplexen, digitalen und heterogenen Umfeld. Dieses Lehrmittel soll Sie nicht nur fachlich weiterbringen, sondern Ihnen Orientierung geben in einer Arbeitswelt, die Personalarbeit nicht nur als Funktion sieht, sondern auch für organisationalen Erfolg, nachhaltige Kulturentwicklung und menschliche Zusammenarbeit steht. Es verbindet praxisnahes Wissen mit Reflexionsfällen und fordert dazu auf, Personalarbeit nicht als administrativen Prozess zu sehen. Das Lehrmittel gibt Impulse und Beiträge zur Entwicklung einer gesunden, leistungsfähigen und menschlichen Organisation. Alterswilen, Frühling 2026 Ivo Ledergerber
Gesamtübersicht – Struktur des Personalmanagements New Work, Verständnis von Arbeit im Zuge der Digitalisierung und Globalisierung Bedarfsplanung, Personalmarketing, Personalauswahl, Einführung neuer Mitarbeitenden, Personaleinsatzsteuerung Rekrutierungsprozesse, Selektionsinstrumente, Bewerberdossiers Fachliche Weiterbildung, Potenzialeinschätzungen, Mitarbeiterförderungen, Coaching, Teamentwicklung, Organisationsentwicklung Zielvereinbarungen, Standortbestimmungen, Beurteilungssysteme Outplacement, Organisationsveränderungen, Kündigungen, Aufhebungsvereinbarung, Pensionierungen Kapitel 2 Kapitel 6, 7 Kapitel 8 Kapitel 10 Kapitel 11 Kapitel 13 Personalmarketing Lohnpolitik, Sozialpolitik, Betriebliches Gesundheitswesen, Vertragswesen Diversität und Inklusion Personaladministration, Personaldossier, Datenschutz Unternehmenspolitik, Werte, Normen Hauptfunktionen/Aufgaben des HRM Operative Kernprozesse des HRM Personalplanung Personalpolitik, Leitbild HRM Strategisches Personalmanagement, Digitalisierung im HR Personalrekrutierung Personalentwicklung Personalbeurteilung Personalfreisetzung Kapitel 4 Kapitel 12 Kapitel 9 Kapitel 14 Kapitel 1, 15 Kapitel 3, 5
26 | 3 Digitalisierung im HR Beispiel Ein mittelgrosses Unternehmen bildet temporäre HR-Projektteams für Themen wie New Work oder BGM (Betriebliches Gesundheitsmanagement). Diese arbeiten agil neben dem Tagesgeschäft und bringen Innovationen schneller in die Organisation. Elemente der HR-Digitalisierung HR-Strategie HR-IT-Systeme Agiles HR Digitale Kompetenzen Datenschutz HR-Prozesse HR- Organisation Führung 3.6 Einfluss auf das Recruiting Digitale Rekrutierungstools beschleunigen und verbessern den Auswahlprozess. E-Recruiting-Plattformen, Matching-Algorithmen und KI-gestützte Vorauswahl helfen, grosse Bewerbermengen effizient zu verarbeiten und Bewerbungen automatisch zu filtern. Gleichzeitig gewinnt digitales Personalmarketing über Social-Media- und OnlinePlattformen stark an Bedeutung. Unternehmen erreichen gezielt ihre Zielgruppen, müssen aber transparent und glaubwürdig auftreten. Personalmarketing findet deshalb vorwiegend im digitalen Raum statt. Beispiel Ein KMU nutzt LinkedIn und eine Bewerberplattform mit automatischer Vorauswahl. Die Zahl der Zeit-Kandidaten, die früher manuell aussortiert und mit einem aufwendigen Anschreiben bearbeitet wurden (time-to-hire), sinkt deutlich. HR kann sich stärker auf Interviews und persönliche Gespräche konzentrieren. siehe Kapitel 12.6 digitales Personalmarketing
3 Digitalisierung im HR | 27 Zusammenfassung Digitale Rekrutierungstools ermöglichen Unternehmen, Bewerbungen schneller und effizienter zu bearbeiten, indem E-Recruiting-Plattformen, Matching-Algorithmen und KI die Vorauswahl unterstützen. Gleichzeitig verlagert sich das Personalmarketing zunehmend in den digitalen Raum, insbesondere auf Social-Media- und Online-Plattformen, wodurch die richtigen Zielgruppen angesprochen werden können. 3.7 Einfluss auf die Personalentwicklung Digitale Instrumente wie Learning-Management-Systeme (LMS), virtuelle Klassenzimmer und digitale Feedbacktools ermöglichen es Unternehmen, Weiterbildung flexibel, skalierbar und effizient zu organisieren. Lernangebote können zeit- und ortsunabhängig bereitgestellt werden, was insbesondere bei Schichtbetrieb, mehreren Standorten oder Remote-Arbeit einen grossen Vorteil darstellt. Nutzen und Herausforderungen aus Sicht von Unternehmen Durch datenbasierte Auswertungen und aus Mitarbeitergesprächen erkennt das Unternehmen frühzeitig Kompetenzlücken, Entwicklungsbedarfe oder Risiken (z. B. fehlende Zukunftskompetenzen). Weiterbildungen können gezielt geplant, Budgets effizient eingesetzt und der Lernerfolg messbar gemacht werden. Gleichzeitig stärkt eine moderne Lernlandschaft die Arbeitgeberattraktivität. Vorteile für das Unternehmen Nachteile/Herausforderungen – Geringere Schulungskosten (weniger Abwesenheiten) – Bessere Planbarkeit und Steuerung der Weiterbildung – Gezielte Kompetenzentwicklung anstelle des «Giesskannenprinzips» – Kosten- und Ressourcenaufwand für Einführung und Pflege der Systeme – Digitalisierung ohne Praxisbezug – Akzeptanz und Lernkultur nicht immer vorhanden Nutzen und Herausforderungen aus Sicht der Mitarbeitenden Für Mitarbeitende bietet digitale Personalentwicklung mehr Flexibilität und Eigenverantwortung. Lerninhalte können individuell, im eigenen Tempo und passend zum persönlichen Bedarf absolviert werden. Lernzeiten lassen sich besser mit Arbeit und Privatleben vereinbaren. Digitale Feedback- und Entwicklungsinstrumente schaffen Transparenz über eigene Stärken, Lernfelder und Entwicklungsmöglichkeiten. Mitarbeitende erhalten schneller Rückmeldungen und können ihre Karriere aktiver mitgestalten. Learning-Management-Systeme (LMS)
32 | 3 Digitalisierung im HR Fallbeispiel 3: Digitalisierung der HR-Prozesse (Helvetic Solutions AG) Die Helvetic Solutions AG beschäftigt 250 Mitarbeitende und möchte ihre HR-Prozesse digitalisieren. Bisher werden Arbeitsverträge, Stammdaten, Ferienanträge und Laufbahndokumente manuell verarbeitet. Viele Führungskräfte klagen über unübersichtliche Formulare und langsame Abläufe. Die HR-Abteilung möchte Self-Service-Funktionen, digitale Personaldossiers und automatisierte Workflows aktivieren. Einige Mitarbeitende befürchten jedoch, dass durch die Digitalisierung persönlicher Kontakt verloren geht oder Fehler in den Systemen falsche Daten erzeugen. Die Geschäftsleitung verlangt deshalb ein Konzept, das den Nutzen aufzeigt und Massnahmen für eine erfolgreiche Einführung beinhaltet. Aufgabe 1 Welches Hauptproblem soll durch eine Digitalisierung gelöst werden? Aufgabe 2 Nennen Sie zwei Chancen und zwei Risiken der HRIS-Einführung, von denen die Helvetic Solutions AG und seine Mitarbeitenden profitieren können. Chancen Risiken Aufgabe 3 Welche Stakeholder (Anspruchsgruppen) müssen zwingend einbezogen werden? Aufgabe 4 Wie kann persönlicher Kontakt trotz Digitalisierung erhalten bleiben?
4 Personalgrundsätze | 33 4 Personalgrundsätze Lernziele – Sie können aus dem Leitbild sowie der Unternehmenspolitik eine konsistente Personalpolitik formulieren. – Sie können Personalpolitik erläutern und daraus konkrete Massnahmen wie Personalleitsätze ableiten. – Sie können mögliche Einflussfaktoren auf das Personalmanagement nennen und erläutern die Trends im Personalmanagement. – Sie können erklären, weshalb die Generation Y + Z eine Anpassung der Führungskultur erfordert. 4.1 Vision & Mission Bestimmt wünschen Sie das auch: Ihre an Ihrem Arbeitsplatz erbrachte Leistung ist entsprechend zu entlohnen. Das Arbeitsverhältnis zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeitenden besteht aber nicht nur aus dem Austausch von Arbeitsleistung und dem dafür zu entrichtenden Lohn. Diese Erkenntnis führte dazu, dass die Personaltätigkeit in den letzten Jahren zunehmend professionalisiert sowie mit Systemen und Hilfsmitteln unterstützt wurde. Moderne Unternehmen verpflichten sich, dem Arbeitnehmenden als gleichwertigem Geschäftspartner zu begegnen. Das war nicht immer so. Heute stimmen beide Parteien ihre Geschäfts-, persönlichen sowie beruflichen Ziele aufeinander ab. Beispiel Traumberuf Lokomotivführer Angehende Lokomotivführer der Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) können ihre Ausbildung in Teilzeit absolvieren. Die SBB bekämpfen mit dem neuen Angebot einen drohenden Personalmangel in den Führerständen. Zudem soll der zunehmenden Forderung nach Teilzeit nachgekommen werden. Monotonie, lange Arbeitszeiten ohne Pause und der Fahrplandruck – das strapaziert die Aufmerksamkeit der Lokführer und stellt ein Sicherheitsrisiko dar. Der Wunsch nach Teilzeit sollte dem SBB-Ziel, Passagiere und Rollmaterial unversehrt an den Zielort zu transportieren, entgegenkommen. 4.2 Human Resource Management (HRM) Grundsätze des Leitbildes HRM Spielregeln aus Ihrer Kindheit bestimmen auch Ihr heutiges Erwachsenendasein. So legen viele Eltern grossen Wert darauf, dass das Frühstück am Sonntag im Kreise der Familie eingenommen wird. Diese Werte und Normen helfen, dass das Zusammenleben in der Gesellschaft gut funktioniert. Man könnte von einem Familienleitbild reden. Ein solches Leitbild finden auch Sie in Ihrem Unternehmen. Das Leitbild bildet die Grundlage der jeweiligen Unternehmensphilosophie und prägt unseren Umgang mit allen Menschen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Leitbild
48 | 6 Personalmarketing 6.2 Digitales Personalmarketing & Recruiting Wann haben Sie das letzte Mal nach einer Stelle gegoogelt? Oder sind Sie etwa über den direkten URL www. fündig geworden? Nicht nur bei der Generation Y + Z beliebt, auch die älteren Generationen erfreuen sich zunehmend der Nutzung der Social-Media-Kanäle wie Xing, LinkedIn, Facebook, X usw. Über einen professionellen Internetauftritt und durch Einsatz von Social Media nehmen HR-Abteilungen verstärkt Kontakt mit potenziellen Kunden und Bewerbenden auf. Bedingung ist, dass die Unternehmen in den neuen Kommunikationsplattformen und Kanälen präsent sind. Damit wird auch die notwendige Reichweite erreicht und mögliche Mitarbeitende gelangen so an die für das Recruiting verantwortlichen HR-Leute. Es entsteht ein elektronischer Netzwerkdialog, auf dem sich Arbeitgeber und potenzielle Arbeitnehmende aufsuchen und sich austauschen. Oder mit anderen Worten: Unternehmen können gezielt Talente ansprechen und Beziehungen aufbauen. Dieser Ansatz wird heute als digitales Personalmarketing bzw. modernes Recruiting bezeichnet. Wichtige Vorteile sind: – Bewerbende können sich unkompliziert über Stellen und Unternehmen informieren. Es ist möglich, Fragen direkt über digitale Kanäle zu stellen. – Ein Austausch ist zeitlich unbegrenzt und auch kundige Mitarbeitende des Unternehmens können sich in ein x-beliebiges Netzwerk einschalten. Aufpassen heisst es bei den folgenden Nachteilen: – Beginnt ein Interessierter zu posten, wird von der Unternehmens-Community erwartet, diesen Dialog zu Ende zu führen. Wenn der Dialog nicht zu Ende geführt wird, schwindet rasch das gegenseitige Interesse. – Zeitaufwand im Netzwerk: Aus einigen Minuten Arbeit werden rasch mehrere Stunden. Man muss also, insbesondere auf Arbeitgeberseite, ausreichend Ressourcen zur Verfügung stellen. Digitales Personalmarketing ist zunehmend ein zentraler Bestandteil der Personalgewinnung. Es ermöglicht gezielt mit potenziellen Mitarbeitenden in Kontakt zu treten und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Für grössere Unternehmen lohnt es sich bestimmt, denn das Internet bzw. die Firmenwebsite ist heute und wohl auch in Zukunft der Informationskanal Nummer 1. 6.3 Die Arbeitgebermarke – Employer Branding Definition Employer Branding beschreibt den strategischen Aufbau und die Pflege einer attraktiven Arbeitgebermarke. Ziel ist es, das Unternehmen in den Köpfen potenzieller und bestehender Mitarbeitenden als überzeugenden und glaubwürdigen Arbeitgeber zu positionieren. Das Employer Branding verbindet interne Realität («Wie arbeiten wir wirklich?») mit externer Kommunikation («Wie möchten wir wahrgenommen werden?»). Eine starke Arbeitgebermarke hilft Unternehmen, qualifizierGeneration Y + Z Digitales Personalmarketing Employer Branding Arbeitgebermarke
6 Personalmarketing | 49 te Bewerbende anzuziehen, bestehende Mitarbeitende zu halten und sich klar gegenüber Konkurrenzunternehmen abzugrenzen. Ein zentrales Element des Employer Brandings ist das Leistungsversprechen eines Arbeitgebers gegenüber seinen Mitarbeitenden. Dabei sollen folgende Fragen positiv beantwortet werden können: – Was unterscheidet meinen Arbeitgeber von anderen? – Welche Werte prägen die Kultur? – Welche Entwicklungsmöglichkeiten, Rahmenbedingungen und Benefits (Nutzen) bietet mein Unternehmen? Die Antworten auf die vorgängig gestellten Fragen bilden das Fundament aller Recruiting- und Marketingmassnahmen. Beispiel Im digitalen Bewerbungsprozess haben die Kandidatenerfahrungen enorme Bedeutung gewonnen. Sie beschreiben die Gesamterfahrung, die Bewerbende während des gesamten Bewerbungsprozesses machen – vom ersten Kontakt bis zur finalen Entscheidung. Jede Interaktion, jeder Touchpoint auf unserer Website und jede Reaktion beeinflussen das Bild des Unternehmens. Eine positive Kandidatenerfahrung steigert die Wahrscheinlichkeit, dass Kandidatinnen und Kandidaten eine Stelle annehmen, das Unternehmen weiterempfehlen oder sich zu einem späteren Zeitpunkt erneut bewerben. Um positive Kandidatenerfahrungen zu erhalten, sind folgende Faktoren von grosser Bedeutung: – Transparenz – wertschätzende Kommunikation – schnelle Rückmeldungen – klare Prozessstrukturen – authentische Darstellung der Unternehmenskultur und des Recruitings Digitale Bewerbungsplattformen, Social Media und Bewertungsplattformen, wie Kununu oder Glassdoor (Online-Plattformen, die als Kombination aus Jobbörse
54 | 7 Personalplanung 7 Personalplanung Lernziele – Sie können erklären, was eine Personalbedarfsplanung beinhaltet. – Sie können die qualitative und quantitative Personalbedarfsplanung beschreiben. – Sie sind in der Lage, den Personalbedarf so zusammenzufassen, dass daraus die entsprechenden Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile abgeleitet werden können. – Sie können die Grundlagen der Personalplanung auf eine Situation umsetzen und anhand von eigenen Beispielen konkretisieren. – Sie erkennen, dass die Personalkostenplanung in den Gesamtbudgetierungsprozess zu integrieren ist. – Sie können die Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Schweizer Arbeitsmarkt (quantitativ wie auch qualitativ) beurteilen. – Sie können den Begriff Nachfolge- und Nachwuchsplanung (Talentmanagement) erläutern und dessen Bedeutung im Kontext des Fachkräftemangels beschreiben. – Sie kennen die wichtigsten Elemente eines Nachfolgeplanungs-Prozesses. – Sie verstehen die Ziele der Nachfolgeplanung und können deren Nutzen für KMU und grössere Unternehmen beurteilen. – Sie können konkrete Massnahmen zur Identifikation und Entwicklung von Talenten ableiten. 7.1 Ermittlung des Personalbedarfs Die Bestimmung des zukünftigen Personalbestandes Um den zukünftigen Personalbestand zu bestimmen, wird der aktuelle Personalbestand hinsichtlich Quantität (Anzahl Beschäftige) und Qualität (Was sind sie in der Lage zu leisten?) erfasst. Dann addiert bzw. subtrahiert man die erwarteten Zu- und Abgänge. Hilfsmittel zur Analyse sind hier Stellenbesetzungspläne (→ quantitativ) und Daten aus der Personalbeurteilung, z. B. Qualifikationsprofile von Mitarbeitenden sowie Informationen über deren Berufsziele bzw. Interessen (→ qualitativ). Beispiele – mögliche Personalzugänge: Neueintritte, Übernahme und Weiterbeschäftigung von Lehrlingen, Wiedereintritte von Militärdienstleistenden nach der Rekrutenschule, Einstellung von Praktikanten und temporären Teilzeitmitarbeitenden – mögliche Abgänge an Personal: Entlassungen aus notgedrungenen Ursachen, ordentliche Kündigung, Einberufung in den Militärdienst, Pensionierung, Beförderung, Versetzung in eine andere Abteilung oder Filiale Der Bruttopersonalbedarf ist hier die Menge an Personen, die zur Leistungserstellung benötigt wird. Es ist zu empfehlen, auch eine Reserve einzuplanen, um Krankheitszeiten, unerwartete Fluktuation und Ausfälle ausgleichen zu können. Personalbestand Stellenbesetzungspläne Bruttopersonalbedarf
7 Personalplanung | 55 Personalentwicklung auf Grundlage der Personalentwicklungsplanung Bestimmung des zukünftigen Personalbedarfs Personalbedarf Personalbestand Personalbeschaffung Deckungslücke Personalabbau 7.2 Planung der Personalbeschaffung Fast wöchentlich werden auch Sie und Ihre Arbeitskollegen damit konfrontiert, Überzeiten zu leisten. Solange Überzeitleistung die Ausnahme darstellt, wird diese anstandslos erbracht. Wird die überdurchschnittliche Arbeitszeit zur Tagesordnung, kommt schnell der Ruf nach zusätzlichem Personal auf. Ein Personalbeschaffer muss mit dem Dilemma leben können, entweder zu viele oder zu wenige Mitarbeitende auf der Gehaltsliste zu führen. Der Personalbedarf inklusive der erforderlichen Qualifikationen wird meist von den Linienvorgesetzten, z. B. dem Betriebsleitenden, errechnet. Dieser gelangt gewöhnlich mit folgenden Forderungen an die Personalabteilung: – Anzahl der benötigten Mitarbeitenden oder Stellenprozente – erforderliche Qualifikationen, die die neuen Mitarbeitenden mitbringen müssen – Zeitpunkt des Stellenantritts – spezifische Vorgaben bzw. Muss-Kriterien, z. B. im Besitze des Gegengewichtstapler-Ausweises R1 Der Personalbeschaffungsstelle stehen im Allgemeinen der gegenwärtige Stellenbeschrieb und das Anforderungsprofil (qualitativ) zur Verfügung. Zudem haben alle Beteiligten den genehmigten Stellenplan (Stellenetat) einzuhalten (quantitativ). Üblicherweise gilt wie überall: Intern vor Extern.
68 | 7 Personalplanung Aufgaben zu Kapitel 7 1. Beim Stromerzeuger «Windkraft AG» werden zur Vereinfachung der Personalplanung die kommenden Pensionierungen erhoben. Um welche Art der Personalplanung handelt es sich hier? um die quantitative Personalplanung um die qualitative Personalplanung 2. Welche der nachfolgenden Aussagen beschreibt eine Aufgabe im Bereich der qualitativen Personalplanung? Es ist dafür zu sorgen, dass veränderte Anforderungen von einzelnen Stellen oder Bereichen rechtzeitig erfasst werden. Es ist sicherzustellen, dass der Personalbedarf, gegliedert nach relevanten Zielgruppen, zeitlich im Voraus erkennbar ist. Wir müssen dazu beitragen, dass ungenutzte Fähigkeiten der Mitarbeitenden erkannt und eingesetzt werden. Es ist sicherzustellen, dass genug Zeit für die Personalsuche vorhanden ist. 3. Welche Einflüsse definieren den kurz- oder langfristigen Personalbedarf? 4. Die interne Personalsuche hat einige Vorteile. Welcher der nachfolgenden Vorteile ist kein ökonomischer Vorteil der internen Personalsuche? schnelleres Einarbeiten in die neue Aufgabe, weil bereits erworbene Erfahrungen und Kontakte genutzt werden können geringes Risiko, weil die Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeitenden bekannt sind Veränderungsbedürfnisse der Mitarbeitenden können berücksichtigt werden. geringe Kosten für die Suche 5. Ordnen Sie die folgenden Planungsgrundlagen der qualitativen oder quantitativen Planung zu. Planungsgrundlagen Qualitativ Quantitativ a) Vereinbarungen betreffend Arbeitszeiten und Ferien b) Einordnung der Mitarbeitenden in ein HR-Portfolio mit Aussagen zu deren Kompetenzen und Potenzialen c) Wandel gesellschaftlicher Werte (z. B. Trend zu Homeoffice, Jobsharing) d) Vergleich der strategischen Bedeutung mit der Personalqualität der Geschäftsbereiche e) Veränderung gesetzlicher Vorschriften (z.B. Pensionierungsalter) f) Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil, Arbeitsplatzbeschreibung g) Massnahmen zur Erhöhung der Motivation
7 Personalplanung | 69 6. Definieren Sie Nachwuchsplanung in einem Satz. 7. Was ist das Ziel der Nachfolgeplanung? 8. Nennen Sie mindestens zwei Massnahmen zur Talententwicklung. 9. Welche Rolle spielt HR im Talentmanagement? 10. Weshalb sind Kompetenzmodelle wichtig? 11. Was ist eine Schlüsselposition? 12. Welche Gefahr besteht ohne Nachfolgeplanung? 13. Was ist das Hauptziel der Nachfolgeplanung? Kostenreduktion Wissenssicherung und Kontinuität Leistungsbeurteilung Personalabbau 14. Ergänzen Sie den Talentmanagement-Prozess, indem Sie für die Begriffe eine Rangreihenfolge erstellen: Prozessschritte Nr. Bindung Entwicklung Potenzialeinschätzung Identifikation Nachfolge
RkJQdWJsaXNoZXIy Mjg5NDY1NA==