Modernes Selbstmanagement Technische Kaufleute Theorie, Übungen, Lösungen & HKB-Zuordnung Bettina Graber Sonja Ritter
Bettina Graber Dipl.-Marketing-Leiterin, Tech. Kauffrau, doziert im deutschsprachigen Raum in der Schweiz an mehreren Schulen Marketing, Marktforschung, Selbstmanagement und Präsentationstechnik. Beruflich war sie als Produktmanagerin und Marketingleiterin in den Branchen Automobil, Kosmetik, Sicherheitstechnik und im Verlagswesen tätig. Heute arbeitet sie im Bereich der E-Didaktik für Firmen und für Verlage. Sonja Ritter Dipl. Mental- und Persönlichkeitstrainerin, Psychologische Beraterin mit Spezialgebiet Stress, Burnout und ADHS, Bereich Aus- und Weiterbildung, seit 2018 Inhaberin der Firma FocusWork. Berufserfahrung in Jobcoaching und HR-Beratung, Bewerbungstraining, Verkaufstraining, Körpersprache, Case Management. Erwachsenenbildnerin, Prüfungsexpertin SVF, Cert. Wing Wave Trainerin, Dozentin in den Bereichen Kommunikation, Selbstmanagement, Präsentationstechnik, Selbsterkenntnis, Konfliktmanagement, Leadership usw. Seminarleiterin in den Bereichen MPA, Wellness, Gesundheit. Alle Rechte vorbehalten Ohne Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, das Buch oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren. Haftungsausschluss Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle wird keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der Inhalte verlinkter Seiten übernommen. Die Verantwortung für diese Seiten liegt ausschliesslich bei deren Betreibern. © by Westermann Schweiz AG Layout und Cover Westermann Schweiz AG, CH-Schaffhausen 1. Auflage 2025 ISBN 978-3-85612-023-8 Westermann Schweiz AG | Breitwiesenstrasse 9 | CH-8207 Schaffhausen Telefon +41 71 845 20 10 | info@klv.ch | www.klv.ch
Inhaltsverzeichnis ErklärungIcons ......................................................... 6 Vorwort ................................................................ 7 1 Selbstmanagement 10 1.1 Ziele setzen & planen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.2 DasPareto-Prinzip ................................................. 13 1.3 DieABC-Analyse ................................................... 14 1.4 DasEisenhower-Prinzip ............................................. 15 1.5 DieAlpenmethode ................................................. 17 1.6 DiepersönlicheLeistungskurve ...................................... 19 1.7 Kreativitätstechniken ............................................... 20 1.7.1 SechsDenkhüte ........................................... 21 1.7.2 Disney-Methode ........................................... 22 1.7.3 Das Brainstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.7.4 Die Kopfstand-Technik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 1.8 Zusammenfassung ................................................. 26 AufgabenzuKapitel1.................................................... 27 2 Teamfähigkeit/Selbstkenntnis 34 2.1 DasJohari-Fenster ................................................. 34 2.2 Der Persönlichkeitstest von Tobias Beck . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 2.3 DasDISG-Modell .................................................. 37 2.4 SituativesFühren(Reifegrad) ........................................ 38 2.5 Teamrollen ........................................................ 40 2.6 Werte............................................................. 43 2.7 Wertschätzung in der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.7.1 Einfaches Kommunikationsmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 2.7.2 Die fünf Axiome in der Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.7.3 Die vier Seiten einer Botschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.7.4 DieDistanzzonen .......................................... 48 2.7.5 Wahrnehmungsfehler ....................................... 49 2.8 Teamentwicklung & Teamphasen nach Tuckman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 2.9 Zusammenfassung ................................................. 52 Aufgaben zu Kapitel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 3 Präsentation 60 3.1 Die Erfolgskomponenten einer Präsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 3.2 Was ist Rhetorik? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.3 Zusammenfassung ................................................. 65 Aufgaben zu Kapitel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
4 Gesprächsführung & Fragetechniken 70 4.1 DieGesprächsführung .............................................. 70 4.1.1 DieVorbereitung ........................................... 70 4.1.2 DieDurchführung .......................................... 71 4.1.3 DieNachbearbeitung ....................................... 72 4.2 Kommunikationssperren ............................................ 72 4.3 Fragetechniken .................................................... 73 4.4 Zusammenfassung ................................................. 75 Aufgaben zu Kapitel 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 5 Konfliktmanagement 82 5.1 «Lerne Nein zu sagen» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 5.2 Stressoren ........................................................ 84 5.3 WasisteinKonflikt? ................................................ 87 5.4 Konfliktstile&Konfliktmuster ........................................ 89 5.5 Mobbing .......................................................... 93 5.6 KonstruktiverUmgangmitKonflikten ................................. 94 5.7 Resilienz .......................................................... 95 5.8 Zusammenfassung ................................................. 99 Aufgaben zu Kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 6 Schulungen 106 6.1 Schulungsplanung ................................................. 107 6.2 EvaluationaufmehrerenEbenen ..................................... 108 6.3 Methoden zur Erfolgsmessung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 6.4 Gestaltung von Produkt- & Anwenderschulungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 6.5 Schulungsunterlagen ............................................... 110 6.5.1 ArtenvonSchulungsunterlagen .............................. 110 6.5.2 Gestaltungsprinzipien für Schulunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 6.6 InterneoderexterneDozierende ..................................... 113 6.7 Zusammenfassung ................................................. 114 Aufgaben zu Kapitel 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 7 Nachhaltigkeit 122 7.1 GrundlagenderNachhaltigkeit ....................................... 122 7.2 Herausforderungen & Nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 7.3 Zusammenfassung ................................................. 127 Aufgaben zu Kapitel 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 8 Stakeholdermanagement 132 8.1 Verbesserung von Stakeholderbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 8.2 Beispiel ........................................................... 134 8.3 Zusammenfassung ................................................. 135 Aufgaben zu Kapitel 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
9 Veränderungsprozesse 142 9.1 Veränderungsprozesse gestalten & führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 9.2 Veränderungsmodelle .............................................. 143 9.2.1 Kurt Lewins Drei-Phasen-Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 9.2.2 8-Stufen-Modell von John P. Kotter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 9.2.3 ADKAR-Modell ............................................ 145 9.2.4 Change-Curve-Modell ...................................... 147 9.2.5 Systemtheorie ............................................. 148 9.2.6 Burke-Litwin-Modell........................................ 150 9.3 Zusammenfassung ................................................. 153 Aufgaben zu Kapitel 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 10 Postkorbaufgabe 160 Anhang 172 Glossar ................................................................ 172 Literaturquellenverzeichnis ............................................... 176 Bildquellenverzeichnis ................................................... 176 Stichwortverzeichnis..................................................... 177 Hinweis Online Die Lösungen, die HKB-Zuordnung und die PowerPoint-Präsentation finden Sie auf unserer Webseite www.klv.ch unter dem jeweiligen Produkt oder über den Direktlink: www.klv.ch/023-8/Materialien. Verwendung geschlechtsneutraler Sprache Wir nutzen in diesem Lehrmittel geschlechtsneutrale Sprache. Dabei verzichten wir – ausgenommen bei einigen Pluralformen – auf das generische Maskulinum sowie auf weniger gut lesbare Schreibweisen mit Sternchen oder Binnenmajuskel. In Praxisbeispielen wechseln wir bewusst, aber konsistent, das Geschlecht der handelnden Personen, um Vielfalt zu zeigen und eine inklusive Darstellung zu fördern. Sollten dennoch einzelne Begriffe in männlicher oder weiblicher Form auftreten, so sind darunter selbstverständlich alle Geschlechter zu verstehen.
Erklärung Icons Theorie/Grundwissen Aufgaben Theorie an einem Beispiel erklärt Guter Ratschlag oder nützliche Hinweise Zusammenfassung Qualitätsansprüche KLV steht für KLAR • LÖSUNGSORIENTIERT • VERSTÄNDLICH. Bitte melden Sie sich bei uns per Mail (info@klv.ch) oder Telefon (+41 71 845 20 10), wenn Sie in diesem Werk Verbesserungsmöglichkeiten sehen oder Druckfehler finden. Vielen Dank.
Vorwort Der heutige Berufsalltag ist in jeder Stellung eine Herausforderung an das Zeit- und Selbstmanagement einer einzelnen Person sowie im Team. Wir leben und arbeiten in einer Struktur, in der Ruhe und Erholungszeit bewusst eingesetzt werden müssen. Dieses Spannungsumfeld betrifft nicht nur die Organisation im Alltag, sondern auch das Selbstmanagement wie die Führung der eigenen Person. Denn nur, wenn ich mich selber führen kann, bin ich auch in der Lage, andere wie ein Team zu führen. Im Rahmen der Karriereplanung einer Person und damit zusammenhängend der Berufsalltag werden viele Anforderungen an eine aufsteigende Persönlichkeit gestellt. Dies bedeutet hohe und komplexe Ansprüche an unsere Work-Life-Balance und Resilienz. Um die Effizienz in den wichtigen Bereichen zu steigern und Zeitfresser zu erkennen und zu eliminieren, braucht es eine strukturierte Arbeitsweise, um die vielen Sitzungen, Termine mit Mitarbeitenden und Kunden, Mails und Projekte usw. richtig zu planen und sich Freiräume für kurzfristige und ungeplante Aufgaben zu schaffen. Dieses Lehrmittel gibt eine Übersicht, mit welchen Hilfsmitteln ein Arbeitsalltag besser strukturiert und aufgebaut werden kann, und hilft somit der Sicherstellung der Karriereplanung und der persönlichen Work-Life-Balance. Die Autorinnen Bettina Graber, Sonja Ritter
Selbstmanagement Kapitel 1 1.1 Ziele setzen & planen 1.2 Das Pareto-Prinzip 1.3 Die ABC-Analyse 1.4 Das Eisenhower-Prinzip 1.5 Die Alpenmethode 1.6 Die persönliche Leistungskurve 1.7 Kreativitätstechniken 1.8 Zusammenfassung Aufgaben zu Kapitel 1
1 Selbstmanagement Checkliste – Dieses Kapitel behandelt folgende Anforderungen: Sie … können Ziele für die persönliche Zeitplanung klar formulieren. können die übergeordneten Zeiten und Zielvorgaben einplanen. setzen Prioritäten auf die wichtigen Teile eines Projektes. bearbeiten die richtigen Aufgaben und entfernen die unwichtigen Aufgaben. können den Arbeitsalltag effizienter und bewusster planen. kennen die Methoden, um den richtigen Zeiteinsatz im Arbeitstag zu steuern. erkennen Zeitfallen und können das richtige Verhalten zur Einhaltung der Planung einsetzen. kennen Ihre eigene Leistungskurve. integrieren die eigene Leistungskurve richtig in die Tagesplanung. können Aufgaben nach Wichtigkeiten einteilen. bestimmen genaue Ist-Situation. können Verbindungen zu anderen Methoden wie Pareto und Eisenhower herstellen. können Prioritäten richtig setzen. planen effizientes Arbeiten. erkennen Arbeiten als wichtig und können diese richtig einplanen. erkennen delegierbare Arbeiten und können diese sinnvoll weitergeben. können Unwichtiges erkennen und eliminieren lernen. betrachten und analysieren Problemstellungen aus diversen Blinkwinkeln. können Ideen und deren Umsetzung bewerten und verbessern. können Spannungen und kalte Konflikte unter den Teilnehmenden erkennen und ansprechen. erarbeiten Lösungsfindungen als Win-win-Situation. können einzelne Rollen akzeptieren und reflektieren. suchen nach neuen Ideen und Lösungen. erkennen die Möglichkeiten und setzen diese um durch Umkehrung der Problemstellung. können die Erweiterung der Möglichkeiten mittels Betrachtung des Konstruktes sehen. erarbeiten den zweckmässigen Einsatz und die Umsetzung. 1.1 Ziele setzen & planen Ziele Manche Menschen meinen, es handle sich um eine Planung, wenn sie auf dem Weg zur Arbeit darüber nachdenken, was sie am heutigen Tag arbeiten wollen und wie sie ihren Arbeitstag heute gestalten. Eine Planung kann man das kaum nennen, das ist eine Form des Denkens, die kaum etwas klärt. Einige andere Personen meinen, dass Planung gar nichts bringt, weil sie sich nie an ihre eigene Planung halten. Planung ist nur sinnvoll, wenn sie danach auch eingehalten, umgesetzt und nachkontrolliert wird. Wenn Sie bei der Arbeit spüren, dass Sie dauernd unter Zeitdruck sind und deshalb manchmal auch Zeit für die Arbeit einsetzen, die eigentlich Freizeit wäre, könnte es daran liegen, dass Sie gar nicht oder falsch planen. In der Planung gibt es vier Kernpunkte, die beachtet werden müssen: – Ziele setzen – Prioritäten setzen – Einbinden der persönlichen Leistungskurve – Zeitmanagement 10 | 1 Selbstmanagement
Zielhierarchien Im heutigen Arbeitsalltag haben wir unterschiedliche zeitliche Vorgaben, in welchem Zeitraum wir Arbeiten erledigt haben müssen: langfristige, mittelfristige und kurzfristige Anforderungen. Um diese in der Zieldefinition richtig zu formulieren und danach sinnvoll in die Planung einzufügen, müssen wir uns der Zielhierarchieebenen bewusst werden. Beispiel Aufteilung der Ebenen Ziele, die strategisch ausgerichtet sind Ziele für das nächste Jahr Ziele für das übernächste Jahr Jan. Feb. März April Mai bis Ende Jahr Angabe der Wochen im Monat Langfristige Ziele Mittelfristige Ziele Operative mittelfristige Ziele Taktische kurzfristige Ziele Um Ziele klar und kontrollierbar zu formulieren, benutzen wir die SMART-Formel: S = specific konkret Das Ziel muss einen klaren Schwerpunkt haben. M = measurable messbar klare Angaben von Zahlen, Mengen, Prozenten A = achievable erreichbar sinnvolle Grössen der Ziele setzen R = result-oriented ergebnisorientiert beschreibt das Resultat T = time-related termingebunden gibt den genauen Zeitpunkt an Beispiel für die SMART-Formel S Die Pressemappe für die Journalisten mit dem integrierten Stick für die Bilder … «Pressemappe mit Stick» sind eindeutig identifizierbare Gegenstände. M … ist abgabebereit. Das heisst, die Mappe beinhaltet allen Inhalt fertig gedruckt. Die Bilder sind auf den Stick geladen. A 200 Stück Diese Anzahl stellt eine sinnvolle Zielgrösse bis zum Endzeitpunkt dar. R abgabebereit Die Aussage ist, dass es fertig ist. T bis zum 12. Januar 20.. um 17:00 Uhr Das ist ein klar fixierter Zeitpunkt für die Fertigstellung der Mappe. Ziele können auch in einem Raster dargestellt werden. Solche Darstellungen sind übersichtlich und können ohne grosse Formulierungen der sprachlichen Art aufgestellt werden. 1 Selbstmanagement | 11
S M A R T Pressemappe Texte und Bilder 200 Stück abgabebereit 12. Januar 20.. Leadershipausbildung 80 % des Unterrichts besuchen 2 mal pro Woche 2 Std. lernen Zertifikat 30. April 20.. Planen Mit der konkreten Zielsetzung haben Sie die Endpunkte und den Inhalt bestimmt. Die genaueren Massnahmen, die benötigt werden, um diese Ziele zu erreichen, sind jedoch noch nicht geplant. Der Soll-Zustand «Ziel» zeigt die Stolpersteine und Aktivitäten auf dem Weg dahin noch nicht an. Sorgfältige Planung bedeutet, sich den Inhalt für den Weg zum Ziel genau zu überlegen und diesen schriftlich zu fixieren. Oft stellt sich dann die Frage, ob man durch die Planung nicht zusätzliche Zeiteinheiten verliert. In der Regel benötigt man ca. 1 % des Zeitraums für die Planung. Für einen Tag sind das ca. zehn Minuten. Wird diese Zeit sinnvoll eingesetzt, wird dadurch die Effizienz der Arbeit so verstärkt, dass sich daraus meistens Freiräume ergeben. Das unkontrollierte und ungeplante Handeln braucht viel Zeit, weil die Koordination fehlt. Menschen, die übergründlich mit einer starken Neigung zum kleinen Detail planen und deshalb für das Handeln keine Zeit mehr haben, sind vielleicht mit dem Projekt nicht einverstanden und lehnen das vorgegebene Ziel innerlich ab. In diesem Fall ist es sinnvoll, den Nutzen des vorgegebenen Zieles nochmals kritisch infrage zu stellen. Daraus kann sich ergeben, dass das Ziel verändert oder gelöscht werden muss. Ist es aber eine Angewohnheit der Person, sich im Detail zu verlieren, müsste vor der Planung stärker auf die Priorisierung geachtet werden. Eine sich im Detail verlierende Planung ist Zeitverschwendung. In der Planung sollten sich auch die Zeithorizonte widerspiegeln. Langfristige Ziele, die manchmal einen Planungshorizont von bis zu fünf Jahren haben, müssen in kleinere Einheiten gesplittet werden, die sich dann in die monatliche und tägliche Planung integrieren lassen. Beispiel Langfristig: Das Image der UBS soll nach der Finanzkrise bis zum 31.12.20.. (bis in drei Jahren) um 30 % verbessert werden. Mittelfristig: 1. Jahr: Imagekampagne im TV mit der Botschaft: «Zum Personal der UBS kann man Vertrauen haben, weil das Personal hohe ethische Richtlinien einhält und alles seriös abklärt.» 2. Jahr: Inserat-Kampagne und Plakatkampagne mit der Botschaft: «Die UBS als Sponsoringpartner für kulturelle Anlässe». Im Vorfeld müssen die Anlässe, die finanzielle Unterstützung erhalten, geplant und bewertet werden. 3. Jahr: Tag der offenen Tür in allen Filialen, mit gastronomischer Verpflegung; Zusammenarbeit mit Journalisten, die über geglückte und sinnvolle Projekte ausführlich berichten. Kurzfristig: Bilder der gesponserten Kulturanlässe sollen in die Webseite integriert werden. Verbindlichkeit der Planung Eine Planung, die eingehalten werden soll, kann nicht nur in Ihrem Kopf stattfinden. Die Verbindlichkeit erreicht die Planung erst durch das schriftliche Festhalten. Ein weiterer Grund für das schriftliche Festhalten sind die Zeithorizonte und die Priorisierungen. Die langfristige Planung über mehrere Jahre und deren Festhalten ist im Kopf kaum möglich. Durch die schriftliche NieZiele müssen messbar oder überprüfbar formuliert sein. 12 | 1 Selbstmanagement
derlegung der Planung kann man sein Denken auf die zu erledigende Aufgabe konzentrieren und ist dabei erheblich effizienter. Die Motivation, die die Planung am Schluss des Tages spiegelt, wenn alle Aufgaben erledigt sind, stärkt auch das Selbstvertrauen. Eine verbindliche Planung ist also schriftlich niedergelegt, auf die Zielhorizonte ausgelegt, spiegelt die Priorisierungen und beinhaltet die ABC- und die Alpenmethode in der Anwendung. 1.2 Das Pareto-Prinzip Das Pareto-Prinzip ist generell eine 80/20-Regel. Bestens bekannt ist es im Zusammenhang mit den Umsätzen einer Firma. 80 % des Umsatzes werden von 20 % der Kunden gemacht. Umgelegt auf das Zeitmanagement bedeutet das, dass für 80 % der geleisteten Arbeiten bei richtiger Prioritätenwahl nur 20 % des Arbeitsaufwandes benötigt werden. Diese Regel lässt sich nicht nur bei der Arbeit anwenden, genauso könnte sie im Privatleben oder in Ausbildungslehrgängen angewendet werden. Um sich das zu veranschaulichen, kann man das Pareto-Prinzip in einer Skizze mit zwei Spalten aufzeichnen. Die erste Spalte beinhaltet Aufgaben mit einem hohen Effekt auf das gewünschte Ziel oder Ergebnis. Die zweite Spalte beinhaltet Aufgaben, die eher mühsam, unklar, überflüssig und unwichtig sind. Das Motto lautet hier: Der grösste Fehler im Zeitmanagement ist es, Dinge zu tun, die gar nicht gemacht werden müssen. Relativ schnell wird klar, welche die Zeitfresser sind, die uns nicht wirklich näher an das gewünschte Ziel bringen. Entscheidend kann dieses Bewusstsein bei mehreren parallel laufenden Aufgaben weiterhelfen. Die wichtigen Tätigkeiten werden strukturiert und Zeitverschwender werden eliminiert. Beispiel Firmenevent Wichtige Aufgaben Unwichtige Aufgaben Raumreservation Kleiderregelung aufschreiben Catering bestellen Menu-Karte an geladene Gäste schicken Einladung verschicken Funktionendiagramm für den Ablauf der Anmeldungen erstellen Dekoration bestellen diverse Papeterien besuchen, um Karten für die Einladung auszusuchen drei Vorschläge zur Dekoration erarbeiten die Garderobe des Restaurants bezüglich Grösse besichtigen zwei Vorschläge erarbeiten, wie man das Budget für den Event verschieden einsetzen könnte Wichtige Tätigkeiten sollen nach der ABC-Methode priorisiert werden (Seite 14). 1 Selbstmanagement | 13
6 Schulungen Checkliste – Dieses Kapitel behandelt folgende Anforderungen: Sie … verfügen über Anwenderkenntnisse in der sinnvollen Gestaltung von Produkt- und Anwenderschulungen sowie dazugehörigen Schulungsunterlagen. achten stets darauf, attraktive und zielgerichtete Präsentationen und Schulungen zu gestalten. sind in der Lage, den Präsentations-/Schulungsbedarf sorgfältig zu analysieren. können entscheiden, ob eine Präsentation/Schulung intern oder mit externen Partnern durchgeführt werden soll. sind in der Lage, den Erfolg von Schulungsmassnahmen zu evaluieren und daraus Verbesserungsmassnahmen abzuleiten. Schulungen für Firmen In der Arbeitswelt sowie im Unternehmen selbst gehören Wandlungsprozesse zur Tagesordnung. Unternehmen wie Mitarbeitende müssen Schritt halten können. Daher trägt der Arbeitgeber die Verantwortung, Angestellte entsprechend zu schulen und zu fördern. Es gilt ein «lebenslanges Lernen», um den Anforderungen zu entsprechen. Damit alle profitieren können, müssen Schulungen und Qualifizierungen der Mitarbeitenden im Tagesgeschäft eingeschlossen werden. Mitarbeiterschulungen können auch als Motivation (intrinsisch) oder als Argument für Recruiting gelten. Generelle Richtlinien für Schulungen – Bei Schulungen erhalten Mitarbeitende die Möglichkeit, ihre fachlichen und/oder sozialen Kompetenzen auszubauen oder ihr bereits erworbenes Wissen zu aktualisieren. – Form und Inhalte einer Schulung können individuell festgelegt werden. – Mitarbeitende erlernen neue Fähigkeiten und Kompetenzen. Sie werden dadurch produktiver und liefern bessere Ergebnisse, sind motiviert und können Verantwortung übernehmen. – Mitarbeitende können mit mehr Verantwortung und Führungsaufgaben betraut werden. – Wissenserhalt im Unternehmen: Statt neue Beschäftigte einzustellen, können aktuelle Mitarbeitende für neue Aufgaben qualifiziert werden. – Durch Umschulungen innerhalb des Unternehmens müssen Mitarbeitende nicht entlassen werden, wenn ihre Stellen oder Aufgabengebiete wegfallen. – Zusammenarbeit und Teamgeist werden verbessert. Es entsteht ein gegenseitiges Verständnis der Aufgaben und Ziele. Für jedes Unternehmen ist die Evaluation von Schulungsmassnahmen und die Ableitung von Verbesserungsvorschlägen ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung. Durch die konsequente Umsetzung dieser Massnahmen können technische Kaufleute die Effektivität von Schulungsmassnahmen steigern und einen messbaren Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten. 106 | 6 Schulungen
6.1 Schulungsplanung Die organisatorische Planung einer Schulung ist ein strukturierter Prozess, der sicherstellt, dass die Schulung effizient durchgeführt wird und die gewünschten Ergebnisse erzielt. Der Planungsablauf umfasst mehrere Phasen, die nahtlos ineinandergreifen, um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten. Hier ist ein typischer Ablauf: 1. Bedarfsanalyse Der erste Schritt besteht darin, den Schulungsbedarf zu identifizieren. Dies geschieht durch Gespräche mit Führungskräften, Mitarbeiterbefragungen oder die Analyse von Leistungskennzahlen. Ziel ist es, festzustellen, welche Kompetenzen oder Kenntnisse gefördert werden sollen, wer die Zielgruppe ist und welche Ergebnisse erwartet werden. 2. Definition der Lernziele Auf Basis der Bedarfsanalyse werden konkrete und messbare Lernziele festgelegt. Diese geben vor, welche Fähigkeiten, Kenntnisse oder Verhaltensweisen die Teilnehmenden bis zum Ende der Schulung erwerben sollen. Klare Lernziele sind entscheidend für die Gestaltung der Inhalte und die spätere Erfolgsmessung. 3. Erstellung eines Schulungskonzepts In dieser Phase wird ein detailliertes Konzept für die Schulung entwickelt. Dies umfasst: – Auswahl der Schulungsmethoden (z. B. Präsenzunterricht, E-Learning, Workshops) – Festlegung der Inhalte, die vermittelt werden sollen – Entscheidung über den Einsatz von Medien und Materialien (z. B. Präsentationen, Handouts, Videos) Das Konzept berücksichtigt die Bedürfnisse der Zielgruppe sowie die organisatorischen Rahmenbedingungen. 4. Planung der Organisation Hier werden alle organisatorischen Details geklärt. – Zeitplan: Festlegung von Datum und Dauer der Schulung – Ort: Wahl eines geeigneten Veranstaltungsortes (z. B. Schulungsraum, Online-Plattform) – Teilnehmende: Einladung der Zielgruppe und Klärung von Anmeldungen – Trainer: Auswahl interner oder externer Schulungsleiter – Technik: Sicherstellung, dass die benötigte Technik (z. B. Beamer, Laptops, Internetverbindung) bereitsteht. 5. Erstellung von Schulungsunterlagen Die Unterlagen werden auf Basis des Konzepts erstellt und an die Zielgruppe angepasst. Sie können Handbücher, Präsentationen, Checklisten oder Arbeitsblätter umfassen. Ziel ist es, die Inhalte verständlich und praxisorientiert aufzubereiten. Lernziele sind entscheidend für die Planung des Inhaltes. 6 Schulungen | 107
6. Kommunikation und Koordination Die Schulung wird kommuniziert, indem Teilnehmende, Trainer und andere Beteiligte rechtzeitig informiert werden. Dies umfasst: – Einladungen mit allen relevanten Details (Zeit, Ort, Inhalte) – Klärung von Rückfragen oder besonderen Anforderungen der Teilnehmenden – Bereitstellung von Vorabmaterialien, falls notwendig 7. Durchführung der Schulung Während der Schulung wird das geplante Konzept umgesetzt. Es ist wichtig, flexibel zu bleiben und auf die Dynamik der Teilnehmenden einzugehen. Der Trainer sorgt dafür, dass die Inhalte verständlich vermittelt werden und die Teilnehmenden aktiv einbezogen werden. 8. Evaluation Nach der Schulung wird deren Erfolg überprüft. Dies umfasst: – Feedback der Teilnehmenden zu Inhalten, Methoden und Organisation – Tests oder Übungen, um den Lernerfolg zu messen – Analyse, ob die Lernziele erreicht wurden und ob das Gelernte in der Praxis angewendet wird. 9. Nachbereitung Abschliessend werden die Ergebnisse der Evaluation ausgewertet und dokumentiert. Falls erforderlich, werden Verbesserungsvorschläge erarbeitet und umgesetzt. Schulungsunterlagen können aktualisiert und für zukünftige Schulungen angepasst werden. Fazit Die Planung einer Schulung erfordert eine sorgfältige Vorbereitung, klare Zielsetzungen und eine durchdachte Organisation. Durch einen strukturierten Planungsablauf können sowohl die Bedürfnisse der Teilnehmenden als auch die strategischen Ziele des Unternehmens erfüllt werden. Eine gute Planung ist die Grundlage für eine erfolgreiche Schulung, die langfristigen Nutzen bringt. 6.2 Evaluation auf mehreren Ebenen Eine Schulung muss auf mehreren Ebenen evaluiert werden, um sicherzustellen, dass sie umfassend bewertet wird und ihren Zweck vollständig erfüllt. Jede Ebene bietet eine spezifische Perspektive auf die Wirksamkeit und den Erfolg der Schulung. Dabei geht es nicht nur darum, ob die Inhalte vermittelt wurden, sondern auch, wie sie aufgenommen, verstanden, angewendet und letztendlich auf die Organisation insgesamt übertragen werden. Die Evaluation auf mehreren Ebenen ermöglicht es, die verschiedenen Aspekte einer Schulung zu analysieren. Unmittelbare Reaktionen: Es ist wichtig zu verstehen, wie die Teilnehmenden die Schulung unmittelbar wahrgenommen haben – ob sie zufrieden waren, die Inhalte interessant fanden und die Schulungsmethoden angemessen waren. Diese Ebene gibt Aufschluss über die Akzeptanz und die emotionale Verbindung der Teilnehmenden zur Schulung. Lernfortschritt: Die nächste Ebene prüft, ob die Teilnehmenden tatsächlich Wissen, Fähigkeiten oder Einstellungen erworben haben. Dies kann durch Tests, praktische Übungen oder Feedback überprüft werden. Hier wird gemessen, ob die gesetzten Lernziele erreicht wurden. Anwendung in der Praxis: Eine weitere wichtige Ebene ist die Überprüfung, ob das Gelernte im Arbeitsalltag angewendet wird. Es geht darum, den Transfer von Wissen und Fähigkeiten in die Praxis zu bewerten. Dies zeigt, ob die Schulung langfristig effektiv ist. Das Gelernte soll in Kompetenzen transferiert und geprüft werden. 108 | 6 Schulungen
Organisatorische Auswirkungen: Schliesslich sollte auch untersucht werden, welchen Einfluss die Schulung auf die gesamte Organisation hat. Wurde die Produktivität verbessert? Wurden Fehler reduziert? Hat die Schulung dazu beigetragen, die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen? Diese Ebene zeigt, ob sich die Investition in die Schulung auch auf einer höheren Ebene auszahlt. Evaluationserfassung 1. Reaktion der Teilnehmenden: Erfassen Sie unmittelbar nach der Schulung das Feedback der Mitarbeitenden durch Umfragen oder Fragebögen. Versichern Sie sich, dass die Fragebögen vor Verlassen der Schulung abgegeben werden. 2. Lernzuwachs: Messen Sie den Wissenszuwachs durch Tests vor und nach der Schulung oder vergleichen Sie mit einer Kontrollgruppe (andere Abteilung, Resultate aus früheren Schulungen). 3. Verhaltensänderung: Beobachten Sie, ob die Mitarbeitenden das Gelernte im Arbeitsalltag anwenden. Dies kann durch Selbsteinschätzungen, Vorgesetztenberichte oder Leistungskennzahlen erfolgen; basierend auf Zahlen vor der Schulung. 4. Geschäftsergebnisse: Verfolgen Sie langfristig die Auswirkungen auf Unternehmenskennzahlen wie Produktivität, Qualität oder Mitarbeiterbindung, Kundenzufriedenheit und Rückgang von Reklamationen. 6.3 Methoden zur Erfolgsmessung Durch die Messung des Schulungserfolgs können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Mitarbeitenden stets auf dem neuesten Stand sind und effektiv zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. – Fragebögen und Tests zur Überprüfung des Erlernten – Persönliche Gespräche und Beobachtungen im Arbeitsalltag, Qualifikationsgespräche – Analyse evaluierter Kennzahlen im Unternehmenskontext – Identifikation von Erfolgsfaktoren und Schwachstellen – Verständnis der Wirksamkeit: Sie ermöglicht es zu verstehen, wie gut ein Schulungsprogramm das Wissen, die Fähigkeiten und die Leistung der Mitarbeitenden beeinflusst. – Wissensvermehrung: Qualifizierte und regelmässig geschulte Mitarbeitende setzen ihr Wissen nicht nur im Arbeitsalltag ein, sondern geben es auch an Kollegen weiter. – Zielüberprüfung: Die Erfolgsmessung hilft zu überprüfen, ob die vor der Schulung definierten Ziele erreicht wurden. Feedback ist nicht negativ. Es hilft die nächste Schulung interessanter zu gestalten. 6 Schulungen | 109
Single Choice Es gibt nur eine richtige Antwort. 1. Was ist ein zentrales Ziel der strategischen Ausrichtung auf Nachhaltigkeit? Gewinnmaximierung um jeden Preis Reduzierung des CO₂-Fussabdrucks Reduzierung der Innovationsausgaben Minimierung von Mitarbeiterzufriedenheit 2. Welcher Bereich ist ein Schlüssel zur Umsetzung von Nachhaltigkeit im Unternehmen? Marketing Mitarbeiterschulung und Unternehmenskultur Externe Berater Konkurrenzanalyse 3. Warum ist Transparenz in der Kommunikation wichtig? Um Greenwashing zu fördern Um das Vertrauen von Stakeholdern zu gewinnen Um die Konkurrenz zu beeindrucken Um Ressourcen zu sparen 4. Wo entsteht der grösste Anteil der Umweltauswirkungen eines Unternehmens? In der internen Verwaltung Entlang der Lieferkette In der Produktion Im Vertrieb Mini-Case Einzelarbeit, Zeitaufwand 30 Minuten, Niveau mittel Ausgangslage Die Firma EcoVision ist ein mittelständisches Unternehmen, das Haushaltsgeräte herstellt. In den letzten Jahren hat das Unternehmen erkannt, dass nachhaltiges Handeln entscheidend für die langfristige Wettbewerbsfähigkeit ist. EcoVision plant, seine Geschäftsstrategie anzupassen, um den Fokus stärker auf Nachhaltigkeit zu legen. Dazu sollen sowohl die Produkte als auch die internen Prozesse umgestaltet werden. Das Unternehmen möchte nachhaltige Materialien verwenden, Abfall im Produktionsprozess reduzieren und Mitarbeiterschulungen zu nachhaltigem Handeln einführen. Gleichzeitig sind Kunden skeptisch und befürchten höhere Preise für nachhaltigere Produkte. 1. Welche konkreten Schritte könnte EcoVision unternehmen, um Kunden von der Sinnhaftigkeit nachhaltiger Produkte zu überzeugen? 128 | 7 Nachhaltigkeit
2. Welche Vorteile könnten sich für EcoVision ergeben, wenn das Unternehmen auf Nachhaltigkeit setzt? 7 Nachhaltigkeit | 129
10 Postkorbaufgabe Die Grebit AG ist seit der Firmengründung 1929 ein Familienunternehmen. Seit dem Jahr 1998 wird die Gruppe von der vierten Generation geleitet. Ursprünglich wurde das Unternehmen zum Zweck des Steinbaus und für den Schiffbetrieb von Johann Ryner am Zürichsee gegründet. Heute arbeiten bei der Grebit AG rund 280 Personen in den Bereichen: – Kies und Sand – Abbaustellen/Deponie – Hydraulik- und Druckluftschläuche – Liegenschaften – Vermietung Festschiff – Sanitär Das Leitbild der Grebit AG Zusammenarbeit in den Gruppen Das Zusammenwirken innerhalb der Gruppe funktioniert nach dem Motto: «Ein Zahnrad greift ins andere.» Nachhaltigkeit Natürliche Ressourcen werden zunehmend knapper und damit wertvoller. Bei Bauprojekten gilt es folglich vermehrt zu überlegen, wie Rohstoffe eingespart, Produktionsabfälle minimiert und der Energieverbrauch auf ein Mindestmass reduziert werden können. Wichtig ist es, den Abbau und die Wiederverwertung von natürlichen Ressourcen wie Wasser oder Kies umweltgerecht zu organisieren. Mitarbeitende Die Ausbildung junger Menschen ist eine zentrale Aufgabe der Grebit AG. Die Karriereplanung der Mitarbeitenden wird unterstützt und fokussiert. Alle Mitarbeitenden können Arbeitssicherheit und faire Entlöhnung erwarten. Kunden Im Fokus steht das Ziel, nachhaltige Produkte und Arbeiten zu leisten, zum Wohle unserer Kunden und der Gesellschaft. Alle Dienstleistungen, Produkte und Arbeiten werden regelmässig durch externe Auditorstellen mit ISO-Standards überprüft. Die Kompetenzen der einzelnen Gebiete Material-Logistik, Transport, Einsatz von Maschinen und die Realisierung der Projekte auf der Baustelle werden unmittelbar zwischen den Fachleuten der beteiligten Stellen und Gruppen koordiniert. So gelingt es uns, jeden Arbeitsschritt entsprechend den Kundenbedürfnissen rasch, kosteneffizient und kompetent zu realisieren. Kiesgruben, Kies-, Sand- und Betonwerke, Recyclinganlagen, Erdbau, Tief- und Rückbau sowie Rekultivierungen und Renaturierungen sind Kerngebiete der Grebit AG Unternehmen. Des Weiteren gehören Baugruben-, Hangsicherungs- und Unterfangungsarbeiten sowie Wasser-, Ufer- und Hafenbau zu den Kompetenzen. Ebenso Schwertransporte, Kommunaltransporte (Ortsbusse) und Entsorgungen. 160 | 10 Postkorbaufgabe
Der Sanitärbereich Der Sanitärbereich ist ein neu aufgebauter Bereich der Grebit AG. Er wird als eigenständige Organisation Grebit Sanitär AG innerhalb der Gruppe geführt. Susanne Müller leitet dieses Subunternehmen. Sie sind ihm unterstellt und leiten den Verkauf und das Marketing. In diesen Standort ist auch eine eigene Kantine integriert, die einerseits für das Personal geöffnet ist und andererseits das Catering und Events für die ganze Gruppe übernimmt. Der HR-Bereich wird auch für dieses Subunternehmen von der Zentrale aus übernommen. Ausgangslage Sie kommen aus Ihren Ferien zurück in das Unternehmen Grebit Sanitär AG. Schon vor Ihrer Abreise hat Ihnen Ihr Vorgesetzter mitgeteilt, dass er direkt nach Ihnen für zwei Wochen in den Ferien sein wird. Angedacht war jedoch, dass Sie sich mit ihm noch austauschen können, bevor er abreist. Sein Flug wurde jetzt aber von der Airline vorverschoben. In seiner Abwesenheitszeit dürfen Sie die Assistentin Maria Hindelbank zu Ihrer Unterstützung beiziehen. Sie treffen um 7:00 Uhr in Ihrem Büro ein. Frau Hindelbank hat Sie sofort mit den Informationen und den offenen Punkten, die Ihnen Ihr Chef weitergeben wollte, auf den aktuellen Stand gebracht. Als erste Tätigkeit in Ihrem Büro öffnen Sie den Mailaccount, um den Mailverkehr zu sichten. Ihnen bleiben 30 Minuten, um Ihren Arbeitsalltag zu planen und einige Aufgaben an andere Personen zu delegieren oder Massnahmen zu ergreifen. Beachten Sie hierzu das beigelegte Organigramm. Aufgabe Die Aufgabe ist in folgende Teilaufgaben gegliedert: 1. Aktionsplan erstellen Erstellen Sie einen Tagesplan, in welchem Sie genau aufführen, was Sie mit den einzelnen Aufgaben zu tun gedenken und ob Sie diese selbst erledigen oder delegieren. Gehen Sie dazu wie folgt vor: Analysieren Sie zunächst alle erhaltenen Informationen. Priorisieren Sie die Aufgaben nach dem Eisenhower-Modell. A = wichtig und dringend/sofort erledigen B = wichtig, aber nicht dringend/nach A erledigen C = dringend, aber nicht wichtig/nach B erledigen D = weder wichtig noch dringend/nichts tun, kann später/an einem anderen Tag erledigt werden Füllen Sie anschliessend die Aufgaben in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit (= Priorität) in den beiliegenden Tagesplan ein. Begründen Sie bei jeder Aufgabe, warum Sie die Priorität gewählt haben und warum Sie sich entschieden haben, genau so vorzugehen. Entscheiden Sie, ob Sie die Aufgabe selbst erledigen oder ob Sie sie delegieren. Übertragen Sie auch dies in den Aktionsplan. 2. Den persönlichen Zeitplan erstellen Erstellen Sie Ihren persönlichen Zeitplan für den heutigen Tag. Halten Sie darin fest, welche Pendenzen Sie in welchem Zeitraum ausführen. 3. Zeitplan für die Assistenz erstellen Erstellen Sie anschliessend einen Zeitplan für die Assistentin Maria Hindelbank. Halten Sie darin alle Aufgaben fest, die Sie an Frau Schellenberg delegiert haben. 10 Postkorbaufgabe | 161
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