Personalmanagement Technische Kaufleute Theorie, Übungen, Lösungen & HKB-Zuordnung Ivo Ledergerber
Ivo Ledergerber Fachstellenverantwortlicher bei einer Arbeitsinstitution des zweiten Arbeitsmarktes in der Unterstützung von Menschen bei der beruflichen Integration und Bildung. Unterrichts- und Expertentätigkeit bei Berufsprüfung und Zertifikatsprüfungen in den Bereichen Betriebswirtschaft, Marketing, Personal und Führung. Arbeitete über 20 Jahre bei einem Schweizer Grosskonzern in verschiedenen Kaderfunktionen. Seine Freizeit verbringt er sehr gerne beim Hegen und Pflegen seines Rebberges. Alle Rechte vorbehalten Ohne Genehmigung des Herausgebers ist es nicht gestattet, das Buch oder Teile daraus in irgendeiner Form zu reproduzieren. Haftungsausschluss Trotz sorgfältiger inhaltlicher Kontrolle wird keine Haftung für die Richtigkeit, Vollständigkeit und Aktualität der Inhalte verlinkter Seiten übernommen. Die Verantwortung für diese Seiten liegt ausschliesslich bei deren Betreibern. © by Westermann Schweiz AG Layout und Cover Westermann Schweiz AG, CH-Schaffhausen 5. Auflage 2025 ISBN 978-3-85612-019-1 Westermann Schweiz AG | Breitwiesenstrasse 9 | CH-8207 Schaffhausen Telefon +41 71 845 20 10 | info@klv.ch | www.klv.ch
Inhaltsverzeichnis ErklärungIcons ......................................................... 7 Vorwort ................................................................ 8 1 Einführung in das Personalmanagement 10 1.1 Übersicht über das Personalmanagement & Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.2 Hauptaufgaben des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3 Erfolgsfaktoren des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.4 Zusammenfassung ................................................. 13 Aufgaben zu Kapitel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2 Die Personalplanung 20 2.1 DeridealePersonalbestand ......................................... 21 2.1.1 Die Bestimmung des zukünftigen Personalbestandes . . . . . . . . . . . 21 2.1.2 Interne Personalbeschaffung (Rekrutierung) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.1.3 Externe Personalbeschaffung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.2 Quantitative & qualitative Personalplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 2.3 Aufgaben & Ziele des Personaleinsatzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.3.1 Aufgaben ................................................. 24 2.3.2 Ziele ...................................................... 25 2.4 Zusammenfassung ................................................. 26 AufgabenzuKapitel2.................................................... 26 3 Personalbeschaffung 32 3.1 Ziel der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 3.2 ProzessderPersonalrekrutierung .................................... 32 3.3 Anforderungsprofil ................................................. 33 3.4 Methoden der Personalauswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.4.1 Analyse der Bewerbungsunterlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.4.2 DerSelektionsprozess ...................................... 34 3.4.3 Vorstellungsgesprächvorbereiten ............................ 35 3.4.4 BeispieleinesGesprächsleitfadens ........................... 37 3.5 Stellenbeschreibung................................................ 41 3.6 Stellenausschreibung............................................... 43 3.6.1 Personalwerbeinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.6.2 Das Stelleninserat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 3.6.3 Überblick über die verschiedenen Selektionsinstrumente . . . . . . . . 45 3.6.4 Beurteilung des Bewerberdossiers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 3.7 Rekrutierungsprozess .............................................. 49 3.8 Zusammenfassung ................................................. 50 AufgabenzuKapitel3.................................................... 51 4 Personalmarketing 58 4.1 ExternesPersonalmarketing ......................................... 58 4.2 InternesPersonalmarketing ......................................... 58 4.3 Personalmarketing2.0 .............................................. 59 4.4 ZeitreisedurchdieGenerationen ..................................... 60 4.5 Zusammenfassung ................................................. 61 AufgabenzuKapitel4.................................................... 61
5 Personaleinführung/Probezeit 66 5.1 ZielewährendderEinführungsphase ................................. 66 5.2 Einführungsplanerstellen ........................................... 67 5.3 Probezeit&Probezeitgespräch ...................................... 70 5.4 Bedeutung der Gesprächsführung in einem Probezeitgespräch . . . . . . . . . . . 71 5.5 Zusammenfassung ................................................. 72 Aufgaben zu Kapitel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 6 Personalentwicklung 76 6.1 Bedeutung der Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 6.2 Personalentwicklungskonzepte ...................................... 77 6.3 WeitererEntwicklungsbedarf ........................................ 78 6.4 Planung von Personalentwicklungsmassnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 6.5 Zusammenfassung ................................................. 81 Aufgaben zu Kapitel 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 7 Personalentlohnung 90 7.1 Ziele der Lohnpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 7.2 Lohn&Lohngerechtigkeit ........................................... 91 7.3 DiedreiwichtigstenLohnformen ..................................... 92 7.3.1 Zeitlohn ................................................... 92 7.3.2 Akkordlohn ................................................ 92 7.3.3 Prämienlohn ............................................... 93 7.4 DerLohnaufbau.................................................... 93 7.4.1 Grundlohn................................................. 93 7.4.2 Erfahrungsanteil ........................................... 94 7.4.3 Leistungsanteil............................................. 94 7.4.4 WeitereLohnbestandteile ................................... 94 7.4.5 Fringe Benefits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 7.5 Lohnabrechnung ................................................... 95 7.5.1 ZeitpunktderLohnzahlung .................................. 95 7.5.2 Aufbau der Lohnabrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7.5.3 Beispiel einer Lohnabrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 7.6 Personalkosten .................................................... 96 7.7 Zusammenfassung ................................................. 98 Aufgaben zu Kapitel 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 8 Sozialpolitik, Integration, Gesundheit 104 8.1 Zusammenhang ................................................... 104 8.2 Bedeutung der unternehmerischen Sozialpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 8.3 Zielsetzungen der unternehmerischen Sozialpolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 8.4 DasDrei-Säulen-Prinzip ............................................ 105 8.5 Betriebliches Eingliederungs- & Gesundheitsmanagement . . . . . . . . . . . . . . 106 8.5.1 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) . . . . . . . . . . . . . . . 106 8.5.2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 8.5.3 Massnahmen zur Eingliederung und Gesundheit . . . . . . . . . . . . . . . . 107 8.6 Zusammenfassung ................................................. 108 Aufgaben zu Kapitel 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
9 Mitarbeiterbeurteilung 116 9.1 Ziel & Zweck der Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 9.2 Die Vielfalt der Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 9.2.1 Mitarbeiterbefragung ....................................... 117 9.2.2 Von der 90-Grad-Beurteilung zum 360-Grad-Feedback . . . . . . . . . 118 9.2.3 Potenzialanalyse ........................................... 118 9.2.4 Assessment-Center ........................................ 118 9.3 Anforderungen an eine Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 9.4 Beurteilungsstufen bei einer Leistungsbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 9.5 Qualifikationsgespräch – Qualifikationsbogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 9.6 Ablauf einer Beurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 9.6.1 Selbstbeurteilung .......................................... 123 9.6.2 Beurteilung der Mitarbeitenden durch die Führungskraft . . . . . . . . . 123 9.7 Fehlerquellen bei der Mitarbeiterbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 9.8 Zusammenfassung ................................................. 124 AufgabenzuKapitel9.................................................... 125 10 Personalfreisetzung 130 10.1 Ursachen der Personalfreisetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 10.2 Personalfreisetzungsmassnahmen ................................... 132 10.3 Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 10.4 BeendigungdesArbeitsverhältnisses ................................. 134 10.5 MassnahmenderPersonalfreisetzung ................................ 134 10.5.1 Ausnutzen von Fluktuation (Einstellungsstopp) . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 10.5.2 Massenentlassung ......................................... 135 10.5.3 Outplacement ............................................. 136 10.6 Leitfaden für das Kündigungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 10.7 Zusammenfassung ................................................. 137 Aufgaben zu Kapitel 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 11 Personaladministration 144 11.1 Begriff&Zuordnung ................................................ 144 11.2 Personalakten ..................................................... 144 11.3 DasArbeitszeugnis................................................. 145 11.4 Formulierungen & Codes in Arbeitszeugnissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 11.5 Zusammenfassung ................................................. 149 Aufgaben zu Kapitel 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 12 Flexible Arbeitsformen 158 12.1 Übersicht ......................................................... 158 12.2 Zeitlich flexible Arbeitsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 12.2.1 Gleitzeitarbeit.............................................. 159 12.2.2 Jahresarbeitszeit(JAZ) ...................................... 159 12.2.3 Homeoffice ................................................ 159 12.3 Funktional flexible Arbeitsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 12.3.1 Jobsharing ................................................ 160 12.3.2 Jobenlargement ............................................ 160 12.3.3 Jobenrichment ............................................. 160 12.3.4 TeilautonomeArbeitsgruppe ................................. 161 12.4 Zusammenfassung ................................................. 161 Aufgaben zu Kapitel 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162
Anhang 168 Literaturverzeichnis ..................................................... 168 Internetverzeichnis ...................................................... 169 Bildquellenverzeichnis ................................................... 169 Stichwortverzeichnis..................................................... 170
Erklärung Icons Theorie/Grundwissen Aufgaben Theorie an einem Beispiel erklärt Guter Ratschlag oder nützliche Hinweise Zusammenfassung Qualitätsansprüche KLV steht für KLAR • LÖSUNGSORIENTIERT • VERSTÄNDLICH. Bitte melden Sie sich bei uns per Mail (info@klv.ch) oder Telefon (+41 71 845 20 10), wenn Sie in diesem Werk Verbesserungsmöglichkeiten sehen oder Druckfehler finden. Vielen Dank. Hinweis Online Die Lösungen, die HKB-Zuordnung und die PowerPoint-Präsentation finden Sie auf unserer Webseite www.klv.ch unter dem jeweiligen Produkt oder über den Direktlink: www.klv.ch/019-1/Materialien.
Vorwort Unweigerlich gelangt man zu dem Punkt, wo nicht nur die Verantwortung für die zugeteilten Aufgaben zu übernehmen ist, sondern auch die Verantwortung für diejenigen Menschen, die ebenfalls an diesen Aufgaben arbeiten. Das sich von Generation zu Generation verändernde Bewusstsein des Menschen im Umgang untereinander und dem gemeinsam anzustrebenden Wirtschaftserfolg stellt deshalb das Personalmanagement als auch die direkte Führung vor eine Vielzahl komplexer Herausforderungen. Das Personalmanagement von heute beschränkt sich nicht nur auf administrative Aufgaben wie Lohnabrechnungen zu erstellen, Personaldossiers zu verwalten und die Arbeitszeiten in Systemen zu erfassen. Im Gegenteil: Das Personalmanagement stellt einen strategischen Eckpfeiler eines jeden Unternehmens dar, z. B. bei Sitzungen und Schulungen. Nicht umsonst können sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende und letztendlich die Kunden von einer gut funktionierenden Personalabteilung in hohem Masse profitieren. Die Bedeutung des Personalmanagements der direkten Führung und für die Praxis wird mehrfach unter Beweis gestellt. Die unterschiedlichen Perspektiven und Bewertungen personalpolitischer Fragestellungen werden in den Teilgebieten der Personalplanung, der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung und weiteren Themen erörtert und stellen den Bezug zum Berufsalltag her. Neue sowie bewährte Formen der Arbeitsgestaltung sowie die Möglichkeiten der Arbeitszeitflexibilisierung werden ebenso angesprochen und dienen den Studierenden auch zur Reflexion des eigenen Arbeitsbereiches. Dieses Buch dient primär als Lehrmittel für angehende Technische Kaufleute zur Vorbereitung auf die eidgenössischen Prüfungen. Die dazu massgebende Prüfungsordnung berücksichtigt relevante Zukunftsentwicklungen des Arbeitsmarktes und setzt dabei auf ein Prüfungsformat, das die vielfältigen Anforderungen moderner Arbeitswelten abbildet. Das neue Prüfungssystem, welches im Jahre 2027 erstmals angewendet wird, umfasst verschiedene Aufgabenformate wie Single Choice, Multiple Choice, Rangfolge- und Zuordnungsaufgaben. Darüber hinaus werden die Kompetenzen der Prüflinge sowie ihre Umsetzungsfähigkeit in den Bereichen Analyse, Schlussfolgerung, Konzeption und Umsetzung gezielt in Mini-Cases überprüft. Dieses Buch beinhaltet eine Vielfalt solcher Prüfungsaufgaben, um sicherzustellen, dass angehende Technische Kaufleute bestmöglich auf die Eidgenössischen Prüfungen und die komplexen Anforderungen der beruflichen Praxis vorbereitet sind. Dazu wünschen wir den bestmöglichen Erfolg. Im Weiteren kann dieses Buch als Nachschlagewerk zur Unterstützung bei Führungs- und Personalsituationen eingesetzt werden. Der Autor Ivo Ledergerber Verwendung geschlechtsneutraler Sprache Wir nutzen in diesem Lehrmittel geschlechtsneutrale Sprache. Dabei verzichten wir – ausgenommen bei einigen Pluralformen – auf das generische Maskulinum sowie auf weniger gut lesbare Schreibweisen mit Sternchen oder Binnenmajuskel. In Praxisbeispielen wechseln wir bewusst, aber konsistent, das Geschlecht der handelnden Personen, um Vielfalt zu zeigen und eine inklusive Darstellung zu fördern. Sollten dennoch einzelne Begriffe in männlicher oder weiblicher Form auftreten, so sind darunter selbstverständlich alle Geschlechter zu verstehen.
Einführung in das Personalmanagement Kapitel 1 1.1 Übersicht des Personalmanagements & Ziele 1.2 Hauptaufgaben des Personalmanagements 1.3 Erfolgsfaktoren des Personalmanagements 1.4 Zusammenfassung Aufgaben zu Kapitel 1
1 Einführung in das Personalmanagement Checkliste – Dieses Kapitel behandelt folgende Anforderungen: Sie … ■ kennen die Hauptaufgaben des Personalmanagements und können deren Zusammenhänge beschreiben. ■ können aus der Personalpolitik und anderen personellen Grundlagen die Team- und Mitarbeiterziele ableiten. ■ verstehen die Personalaufgaben in den Unternehmen sowie Schnittstellen zwischen Personalabteilung, Vorgesetzten und Mitarbeitenden. 1.1 Übersicht über das Personalmanagement & Ziele Das Personalmanagement beinhaltet die Führung und Lenkung der Personalaufgaben und ist mit der Unternehmensführung stark verbunden. Jede Personalentscheidung, werde sie in der Personalabteilung oder durch den direkten Vorgesetzten gefällt, lässt sich auf die Unternehmensführung zurückführen. Die Kernaufgabe der Unternehmensführung ist es, die Existenz des Unternehmens und damit auch der Menschen, die darin arbeiten, langfristig zu sichern. Deshalb beschäftigt sie sich mit allen wichtigen, existenzprägenden und -sichernden Fragestellungen des Unternehmens: mit dem Leitbild, den Wertvorstellungen und Verhaltensgrundsätzen, der Unternehmensidentität, den langfristigen Unternehmenszielen sowie den Strategien zur Erreichung dieser Ziele. Unternehmensführung Personalmanagement Normative/Strategische Ebene Angebot – Nachfrage Bestimmung der Verhaltensweisen Zuteilung von Ressourcen Normative/Strategische Ebene Angebot – Nachfrage Bestimmung der Verhaltensweisen Zuteilung von Ressourcen Administrative Ebene Arbeitsart und -prozesse Beschaffung und Entwicklung von diversen Ressourcen Administrative Ebene Planung, Beschaffung, Bewertung, Entlohnung, Entwicklung, Verabschiedung des Personals Operative Ebene Tägliche Durchführung von Arbeiten in Produktion, Marketing, Verkauf usw. Operative Ebene Tägliche Personalarbeiten Personalmanagement = Personalwirtschaft, beschäftigt sich mit der Ressource «Personal» 10 | 1 Einführung in das Personalmanagement
1.2 Hauptaufgaben des Personalmanagements Das Personalmanagement kann in folgende Teilbereiche und Hauptaufgaben unterteilt werden: Teilbereich Inhalte Personalplanung Ermitteln von Soll- und Ist-Personalbeständen Personalbeschaffung Rekrutierung und Selektion Personaleinsatz Personaleinführung und Personaleinsatz Personalerhaltung Leistungsmotivation, Entlohnung Personalentwicklung Weiterbildung, Fortbildung, Schulung und Förderung Personalfreisetzung Kündigung, Pensionierung und Freistellung Personalverwaltung administrative Arbeiten Immer wieder erfährt man aus der Wirtschaftspresse und aus Berichten, erfolgreiche Firmen seien jene, die behaupten, dass gute Mitarbeitende das wichtigste Kapital sind. Dies verkünden Personalvertreter und Personalleiter gleichermassen. Diese Aussagen sind weiter so zu verstehen, dass zur Ressource Personal grosse Sorge getragen werden muss. Der Begriff «Personal-Ressource» im Kontext des Personalmanagements bedeutet: – Identifikation geeigneter Mitarbeitenden Zwecks Aufbau der personellen Ressourcen eines Unternehmens. (Recruitment) – Weiterbildung und Förderung von Mitarbeitenden zur Sicherstellung ihrer langfristigen Leistungsfähigkeit und Motivation. (Personalentwicklung) – Effiziente Zuordnung der vorhandenen Personalressourcen zu den Aufgaben. Dies unter Berücksichtigung von Qualifikationen und Verfügbarkeiten. (Personaleinsatzplanung) Daraus können wir nachstehend die wichtige Feststellung ableiten: Eine gezielte Personalorientierung der Führungskräfte gehört in den gesättigten Märkten zu den Erfolgsfaktoren eines Unternehmens. Daraus ist auch der Begriff «Human Resource Management» entstanden. Doch was bedeutet dieser aus dem Englischen stammende Begriff genau? Das Human Resource Management (HR) kann dem Personalmanagement gleichgesetzt werden. Human Resource Management (personelle Ressourcen, Arbeitsreserven) beschäftigt sich mit der Frage, wie man Mitarbeitende führen und einsetzen sollte, damit sie optimale Leistungen erbringen können. Die administrative Bewältigung der Lohnabrechnungen, das Erstellen von Personaldossiers und deren Archivierung sowie weitere administrative Aufgaben gehören ebenfalls dazu. Weitere gebräuchliche HR-Begriffe wie Onboarding, Employer Branding, Talent Management, Personalcontrolling umschreiben die Hauptaufgaben in moderner Sprache. Beispielsweise bezeichnet das Onboarding den Prozess, durch den neue Mitarbeitende in ein Unternehmen integriert und eingearbeitet werden. Ziel ist es, ihnen einen reibungslosen Start zu ermöglichen und sie schnell mit ihrer neuen Rolle und dem Unternehmen vertraut zu machen. 1 Einführung in das Personalmanagement | 11
2.4 Zusammenfassung Mit der Aussage «Der richtige Mensch am richtigen Platz!» kann man das Ziel der Personaleinsatzplanung gut umschreiben. Es geht bei ihr also um die exakte Nutzung und Steuerung der verfügbaren Personalkapazität. Für das Human Resource Management ist es sehr wichtig, neben dem aktuellen auch den künftigen Personalbedarf zu kennen. Denn er sagt aus, wie viele und welche Art von Mitarbeitenden zur Erstellung der betrieblichen Leistungen (Produkte oder Dienstleistungen) nötig sind, damit das Unternehmen wettbewerbsfähig bleibt. Deshalb hat seine Erfüllung oberste Priorität. Alle Entscheidungen im Personalbereich müssen sich daran orientieren. Fehler, die bei der Planung des Bedarfs gemacht werden, haben schwerwiegende Folgen: Sie verzögern die Produktion (Maschinen stehen still, wenn nicht genügend Leute sie bedienen können) oder machen sie ineffizient. Darunter leidet der Umsatz, und das wiederum gefährdet die Zukunft des gesamten Betriebs. Das Personalwesen und die verschiedenen Unternehmensbereiche (Fertigung, Absatz, Verwaltung usw.) arbeiten bei der Ermittlung des Bedarfs zusammen. Allgemein kann die Aufgabe der Personalbedarfsplanung umschrieben werden mit: «Verteilung der gegenwärtigen Mitarbeitenden auf die verschiedenen Arbeitsplätze unter Berücksichtigung der quantitativen, qualitativen, zeitlichen und örtlichen Erfordernisse des Betriebes und der Interessen und Neigungen der Mitarbeitenden». Interne und externe Personalbeschaffung sind zentrale Strategien im Personalmanagement, wobei die interne Personalbeschaffung die Förderung und Rekrutierung von vorhandenen Mitarbeitenden im Unternehmen und die externe Personalbeschaffung die Anwerbung neuer Talente von ausserhalb des Unternehmens umfasst. Die spezifischen Vor- und Nachteile beider Methoden stehen im Zusammenhang zur Bedeutung ihrer strategischen Anwendung und Erfüllung der jeweiligen Unternehmensziele. Aufgaben zu Kapitel 2 Multiple Choice 1. Bei der Personalplanung unterscheidet man je nach Zweck drei Arten. Welche der aufgeführten Begriffe sind Teil einer Personalplanung? quantitative Personalplanung: Erfassung der zahlenmässigen Entwicklung des Personalbedarfs qualitative Personalplanung: Klärung, wie sich Anforderungen und Anforderungsarten künftig entwickeln werden. Personalmotivation: Neben anderen Kriterien wird diese für die Entlohnung festgelegt. Personaleinsatzplanung: Planung des Personaleinsatzes (Wer? Wann? Wo? Wozu?) 26 | 2 Die Personalplanung
2. Welche der folgenden Aufgaben gehören zur qualitativen Personalplanung? Identifizieren der Altersstruktur und der voraussehbaren Pensionierungen im Unternehmen Ermittlung der bei den Mitarbeitenden vorhandenen Potenziale Berechnung des zukünftigen Nettopersonalbedarfs Erfassung der zukünftig benötigten Kompetenzen zur Erfüllung der Unternehmensziele 3. Welche der folgenden Aufgaben gehören zur quantitativen Personalplanung? Regelung der Arbeitszeiten und Ferien Einordnung der Mitarbeitenden in ein HR-Portfolio mit Aussagen zu deren Kompetenzen und Potenzialen im Wandel gesellschaftlicher Werte (z. B. Trend zum Heimarbeitsplatz, Jobsharing) Rationalisierung von Arbeitsabläufen zur Einsparung von Personalressourcen: Automatisierung, Vereinfachung von Abläufen usw. (Effizienzsteigerung) Vergleich der strategischen Bedeutung mit der Personalqualität der Geschäftsbereiche Veränderung gesetzlicher Vorschriften (z. B. Pensionierungsalter) Outsourcing (Ausgliederung an externes Unternehmen) von bestimmten Aufgaben Massnahmen zur Erhöhung der Motivation 4. Die Personalplanung steht einerseits in enger Beziehung zu den Plänen anderer Unternehmensbereiche. Andererseits kennt die Personalabteilung ihrerseits Teilpläne, die als Teil der Personalplanung bezeichnet werden. Bei welchen Begriffen handelt es sich um Teilpläne der Personalplanung? Absatzplanung Personalbeschaffungsplanung Nachfolgeplanung Finanzplanung Personalkostenplanung Produktionsplanung 5. Die Personalplanung beinhaltet den Bedarf von Personal über die Festlegung von Zielen bis hin zu den Kosten. Welche der aufgeführten Aussagen sind richtig? Personalbedarfsplanung = Wie viele Mitarbeitende welcher Art brauchen wir und wie lange brauchen wir sie? Personaleinsatzplanung = Festlegung von Massnahmen für den Personalabbau Personalfreisetzungsplanung = Planung einer neuen beruflichen Entwicklung Personalkostenplanung = Planung der einzelnen Kosten 6. Ordnen Sie die nachfolgenden Beschreibungen den jeweils richtigen Begriffen zu. Anzahl der Teilzeitstellen – Zuordnung zu den entsprechenden Stellen – beinhaltet unter anderem das Aufgaben- und Leistungsbild Ermittlung der Ist-Fähigkeiten Qualitativer Personalbedarf mengenmässiger Personalbedarf Personaleinsatzplanung Stellenbeschreibung 2 Die Personalplanung | 27
4 Personalmarketing Checkliste – Dieses Kapitel behandelt folgende Anforderungen: Sie … ■ kennen die gestalterischen Elemente und Anforderungen für eine marktbezogene Stellenausschreibung. ■ sind in der Lage, Werbemittel für den internen und externen Arbeitsmarkt auszuwählen und einzusetzen. ■ wissen um die Bedeutung der systematischen Sammlung, Aufarbeitung und Analyse von Daten über die verschiedene Personalmärkte. ■ verstehen den Zusammenhang zwischen Marketing-Entscheidungen und Personalpolitik. Personalmarketing bezieht sich auf die Vermarktung eines Arbeitsplatzes oder einer beruflichen Tätigkeit bei einem Unternehmen. Es geht darum, das Unternehmen mit einer Identität zu versehen, die seine Attraktivität als Arbeitgeber unterstreicht. Personalmarketing sorgt dafür, dass Arbeitsplatz, Lohn und Bedingungen sowohl für aktuelle als auch potenzielle Mitarbeitende attraktiv und interessant sind. Dies umfasst Werte und Denkhaltungen, die alle Bereiche der Personalarbeit betreffen, nicht nur die Personalgewinnung. 4.1 Externes Personalmarketing Der Brückenschlag zu diesem Begriff fällt Ihnen leicht, wenn Sie sich an Ihre letzte Shoppingtour im Einkaufszentrum, verbunden mit Ihrem Kaufverhalten, erinnern. Externes Marketing heisst, dass die unternehmerischen Aktivitäten vorrangig an den Bedürfnissen der Abnehmer ausgerichtet werden. Auch die Bedürfnisse der Lieferanten und der allgemeinen Öffentlichkeit werden mit Massnahmen aus dem Marketing bearbeitet. Bezogen auf das externe Personalmarketing liegt hier der Fokus auf dem neu zu gewinnenden Personal und die Verbesserung des Arbeitgeberimages. Gebräuchlichste Aktivitäten im externen Personalmarketing sind: – Teilnahme an Messen, Sponsoring usw. zur Steigerung des Arbeitgeberimages – allgemeine Zielgruppen-Werbung mit Vorträgen an Schulen, Stellenausschreibungen an Schulen usw. – Zielgruppen-Werbung in Fachzeitschriften (z. B. Suche einer Expertin Biotechnologie des Unternehmens Alpinamed in der Zeitschrift «Umwelt») – gezielte Personalwerbung im Hinblick auf eine konkrete Stellenbesetzung – Mund-zu-Mund-Werbung 4.2 Internes Personalmarketing Der Begriff internes Personalmarketing ist wohl etwas schwerer zu fassen. Im Groben versteht man darunter alle Massnahmen, die sich auf den Arbeitsplatz und das Betriebsklima beziehen; die Mitarbeitenden sollen eine positive Einstellung zum eigenen Unternehmen aufbauen und Loyalität und Zufriedenheit steigern. Beispielhafte Massnahmen sind das Aufstellen eines Leitbildes der Unternehmung und dafür zu sorgen, dass die Mitarbeitenden sich damit identifizieren können und dieses auch weitertragen. Konkret geht es aber auch darum, die Mitarbeitenden im Unternehmen zu fördern. 58 | 4 Personalmarketing
Zum internen Personalmarketing gehören deshalb auch weiterführende Themen und Aktivitäten wie: – die Loyalität der Mitarbeitenden gegenüber dem Unternehmen ausbauen – Gründe für Fluktuation bekämpfen und verbessern – Nachwuchskräfte aufbauen Unterstützung findet das interne Personalmarketing insbesondere durch folgende Instrumente: – Leitbild des Unternehmens – Weiterbildungsmöglichkeiten intern wie extern (siehe auch unter Personalentwicklung) – Nachwuchsprogramme, Karriereplanung und Laufbahnplanung anbieten – attraktive Lohnsysteme und Fringe Benefits – Leistungsanreize wie Bonifikationen und Beteiligungen am Unternehmenserfolg – attraktive Sozialleistungen (2. Säule) – Mitarbeiterbindungsprogramme – attraktive Arbeitsformen (Teilzeit, Jobrotation/Job-Enrichment/Job-Enlargement – Employer Branding Zusammenfassend können wir also sagen: Während sich das externe Personalmarketing also um das Image der Unternehmung nach aussen und die Gewinnung neuer Mitarbeitenden kümmert, konzentriert sich das interne Personalmarketing auf die bereits vorhandenen Mitarbeitenden und versucht, diese an das Unternehmen zu binden. Es gilt, sie zu fördern, zu motivieren, über das Unternehmen zu informieren und damit letztendlich die Zufriedenheit und Loyalität zu maximieren. 4.3 Personalmarketing 2.0 Wann haben Sie das letzte Mal nach einer Stelle gegoogelt? Oder sind Sie etwa über den direkten URL www. fündig geworden? Nicht nur bei der Generation Y + Z beliebt, auch die älteren Generationen erfreuen sich zunehmend der Nutzung der Social-Media-Kanäle, wie Xing, LinkedIn, Facebook, X (vormals Twitter) usw. Über einen professionellen Internetauftritt und durch Einsatz von Social Media nehmen HR-Abteilungen verstärkt Kontakt mit potenziellen Kunden und Bewerbern auf. Bedingung ist, dass die Unternehmen in den neuen Kommunikationsplattformen und Kanälen präsent sind. Damit wird auch die notwendige Reichweite erreicht und potenzielle Arbeitnehmer gelangen so an die für das Recruiting verantwortlichen HR-Leute. Es entsteht ein elektronischer Netzwerkdialog, auf dem sich Arbeitgeber und mögliche Arbeitnehmer aufsuchen und sich austauschen. Oder mit anderen Worten: Es entsteht eine Community, die Updates postet. Der Fachbegriff dafür lautet Personalmarketing 2.0. Dieser zwanglose Kontakt über das Internet bietet Vor- und Nachteile. Vorteile sind: – Die an der Stelle interessierte Person kann Fragen über das Unternehmen und die – ausgeschriebene Stelle eingeben und erhält über die Community rasch eine Antwort. – Ein Austausch ist zeitlich unbegrenzt und auch kundige Mitarbeitende des Unternehmens können sich in ein x-beliebiges Netzwerk einschalten. Aufpassen heisst es bei den folgenden Nachteilen: – Beginnt ein Interessierter zu posten, wird von der Unternehmens-Community erwartet, diesen Dialog zu Ende zu führen. Wenn der Dialog nicht zu Ende geführt wird, schwindet rasch das gegenseitige Interesse. – Zeitaufwand im Netzwerk. Aus einigen Minuten Arbeit werden rasch mehrere Stunden. Man muss also, insbesondere auf Arbeitgeberseite, ausreichend Ressourcen zur Verfügung stellen. 4 Personalmarketing | 59
Das Programm für die erste Arbeitswoche könnte wie folgt aussehen: Datum/Zeit Programm Verantw. Tag 1 09:00 Begrüssung des Mitarbeitenden – Vorstellungsrunde im Team – Räumlichkeiten zeigen – Büro, Arbeitsplatz einrichten VL 10:00 Personalwesen – Handbuch ISO/Reglement/Arbeitszeiterfassung – BVG/AHV – Pensionskasse allgemein – Schlüssel übergeben – Auto übergeben Leiter Personal 12:00 Mittagessen mit «Götti» Götti 13:00 EDV-Einführung EDV 14:00 Besichtigung der Produktionsanlagen Götti 15:00 Produktschulung PM 16:00 Zeit zum Selbststudium 17:00 Feierabend Tag 2–5 Programm 08:00–17:00 Produktschulung/Kundenportfolio besprechen Leiter Prod. Woche 2 Mitarbeit im Verkauf Innendienst Leiter ID Woche 3–4 Schulung Administration (Ablauf, Aufbauorganisation, QS, Logistik, Transportwesen) – anschliessend Splitting in die beiden Richtungen KAM und Merchandising Leiter ID Einführung Aktivitäten Merchandising VL Reisebegleitung AD (Einführung) VL 5.3 Probezeit & Probezeitgespräch Die Probezeit dient dazu, sowohl dem Unternehmen als auch dem Mitarbeiter die Gelegenheit zu geben, im beruflichen Alltag die weitere Zusammenarbeit zu beurteilen und zu überprüfen. Nach Obligationenrecht darf die Probezeit maximal drei Monate dauern. Sie ist nur im Rahmen von krankheits- bzw. unfallbedingten Gründen entsprechend verlängerbar. Innerhalb der Probezeit können beide Seiten mit einer Frist von sieben Tagen das Arbeitsverhältnis lösen. Mit den Feedbackgesprächen zwischen der vorgesetzten Person und dem neuen Mitarbeiter können das gegenseitige Vertrauen gefestigt und allfällige Missverständnisse geklärt werden. Das erste Feedbackgespräch sollte kurze Zeit nach Arbeitsaufnahme stattfinden. Am Ende der Probezeit wird Bilanz gezogen. Das Probezeitgespräch dient insbesondere als Kontrolle, ob die gegenseitigen Erwartungen und Anforderungen erfüllt wurden. Letztendlich wird über die Weiterführung des Arbeitsverhältnisses entschieden. Analog sollten auch für Mitarbeitende, die einen Stellenwechsel innerhalb des Unternehmens vornehmen, solche Probezeitgespräche geführt werden. 70 | 5 Personaleinführung/Probezeit
5.4 Bedeutung der Gesprächsführung in einem Probezeitgespräch Vorgesetzte setzen sich mit den Mitarbeitenden in Bezug auf folgende Themen auseinander und/ oder nehmen eine Beurteilung vor: – die gesetzten Ziele, die Kompetenzen in Bezug auf die zugehörige Mitarbeitendenstufe, die Teamsituation, die Stellenbeschreibung usw. – Auseinandersetzung mit den Fähigkeiten und Potenzialen des Mitarbeitenden sowie potenziellen Entwicklungsperspektiven – Ziele für die kommende Periode – Information der Kadermitarbeitenden über die für ihren Aufgabenbereich relevanten übergeordneten Ziele – Vorgesetzte thematisieren die Mitarbeitergespräche bereits im Vorfeld mit ihrer nächst höher vorgesetzten Person. Somit werden peinliche Überraschungen oder Unstimmigkeiten innerhalb der Organisation vermieden. Bei Mitarbeitergesprächen mit einer Gesamtbewertung von C oder A++ ist dieser Schritt besonders wichtig, da die nächst höher vorgesetzte Person auch mitunterschreiben muss (siehe auch Kapitel 9.4). – Zur optimalen Einführung neuer Führungskräfte kann die nächst höher vorgesetzte Person die Mitarbeitergespräche begleiten. – Vorgesetzte tragen die Verantwortung für die Rahmenbedingungen des Mitarbeitergesprächs: Reservation eines geeigneten Raums, rechtzeitige Planung eines genügend grossen Zeitfensters usw. Gesprächsdurchführung Das Gespräch besteht im Wesentlichen aus folgenden Inhalten: – das Erreichen der vereinbarten Ziele beurteilen – die Kompetenzen des/der Mitarbeitenden beurteilen – die Gesamtleistung würdigen – sich gemeinsam über die Zusammenarbeit und mögliche Verbesserungen der Qualität in der Organisation austauschen sowie allfällige Massnahmen vereinbaren, aber auch bereits vereinbarte Massnahmen überprüfen – berufliche Perspektiven thematisieren und mögliche Entwicklungsmassnahmen vereinbaren, aber auch bereits vereinbarte Massnahmen überprüfen – Ziele für das kommende Jahr vereinbaren 5 Personaleinführung/Probezeit | 71
Mini-Case 1 Einzelarbeit, Zeitaufwand 15 Minuten, Niveau mittel Ausgangslage Die Solarprofi AG, ursprünglich in der Kältetechnik tätig, hat sich seit rund fünf Jahren ausschliesslich auf Solaranlagen und Heizungssysteme spezialisiert. Sie installiert und wartet nachhaltige Energiequellen wie Solarmodule und effiziente Heizungslösungen für Privat- und Gewerbekunden. Kunden sind unterschiedlichste Bauunternehmen und Bauherren, die externen Beeinflusser sind Architekten und Privathandwerker. Sechs Vollzeit-Mitarbeitende mit verschiedenen Spezialgebieten der Solartechnik arbeiten auf den Dächern, während rund zehn ausgebildete Heizungsinstallateure sich vorwiegend den Installationen und Wartungen der Heizungsanlagen widmen. Die Zusammenarbeit zwischen der Geschäftsführung und den Sozialversicherungspartnern ist suboptimal, es kommt häufig zu Meinungsverschiedenheiten über interne Abläufe und Unklarheiten zu den Sozialleistungen. Die Geschäftsführung bemängelt die fehlende Gleichstellung und Gleichbehandlung im Vergleich zu anderen Branchen. Sie sind seit dem 1. Januar als Technische/-r Kaufmann/-frau für das Sozialwesen verantwortlich, einschliesslich der operativen Führung und der Personalfragen. a) Sozialpolitik in der Solarprofi AG Bei den bisherigen Sozialpolitikmassnahmen der Solarprofi AG wurden einige wichtige Aspekte möglicherweise nicht ausreichend berücksichtigt. Erklären Sie die drei wesentlichen Bereiche der Sozialpolitik, die in einem modernen Unternehmen besonders wichtig sind. Begriff Erklärung Sozialleistungen Arbeitszeitregelung Gesundheitsförderung b) Lohngerechtigkeit und Sozialleistungen Ein Mitarbeitender im Internetversand beschwert sich darüber, dass die Sozialleistungen in der Abteilung Ladenverkauf besser seien, und fordert Gleichstellung. Er argumentiert, dass gleiche Arbeit gleiche Sozialleistungen erfordern sollte. Nehmen Sie zu dieser Aussage Stellung und erläutern Sie, wie eine gerechte Sozialpolitik zur Verbesserung der Zusammenarbeit beitragen kann. 112 | 8 Sozialpolitik, Integration, Gesundheit
c) Massnahmen zur Verbesserung der Sozialpolitik Als verantwortliche/-r Technische/-r Kaufmann/-frau möchten Sie die Sozialpolitik in der Solarprofi AG verbessern. Formulieren Sie drei konkrete Massnahmen, die Sie umsetzen möchten, um die Sozialpolitik gerechter und transparenter zu gestalten. Ziel Massnahme Transparente Kommunikation Einheitliche Sozialleistungen Förderung der Mitarbeitergesundheit d) Zukunftsorientierte Sozialpolitik Die Anforderungen des Arbeitsmarktes ändern sich ständig. Erklären Sie zwei zukünftige Trends oder Entwicklungen im Bereich der Sozialpolitik, die Sie in der Solarprofi AG berücksichtigen möchten, um das Unternehmen langfristig attraktiv für Mitarbeitende zu machen. Trend/Entwicklung Erklärung Digitalisierung Work-Life-Balance 8 Sozialpolitik, Integration, Gesundheit | 113
10.2 Personalfreisetzungsmassnahmen Diese Massnahmen haben meist nicht mit der betrieblichen Lage zu tun, sondern betreffen Mitarbeitende, deren Leistung und Verhalten nicht genügen. Darauf wollen wir im Rahmen der Personalarbeit näher eingehen. Personalfreisetzungsmassnahmen Änderung des Arbeitsverhältnisses Versetzung Natürliche Personalabgänge Kurzarbeit Freiwilliges Ausscheiden Teilzeitarbeit Entlassung Aufhebungsvertrag Änderungskündigung Beendigung des Arbeitsverhältnisses 10.3 Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Arbeitszeitverkürzungen bedeuten eine Verminderung der vertraglich festgelegten bzw. betriebsüblichen Arbeitszeit. Sie empfehlen sich vor allem bei kurzfristigen bzw. saisonal bedingten Personalüberdeckungen. Für die Arbeitnehmenden sind sie insbesondere mit finanziellen Einbussen verbunden. Die wichtigsten Formen der Arbeitszeitverkürzungen sind: – Abbau von Überstunden (Reduzierung der betriebsüblichen Mehrarbeit auf das vertraglich vereinbarte Arbeitszeitvolumen) – Kurzarbeit (vorübergehende Herabsetzung der vertraglich vereinbarten Arbeitszeit bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung des Personalbestandes) – Teilzeitarbeit (Umwandlung bestehender Arbeitsverhältnisse in Teilzeitbeschäftigungen) Arbeitszeitverkürzungen sind dadurch charakterisiert, dass sie in der Regel mit finanziellen Einbussen für den Arbeitnehmenden verbunden sind. Im Falle der Kurzarbeit treten die Leistungen der Arbeitslosenversicherung in die Lücke. Folgende Aspekte sind bei Arbeitszeitverkürzungen zu beachten: – Oft steht der Arbeitszeitverkürzung als Alternative nur die viel schwerwiegendere Entlassung gegenüber. – Wegen des vorübergehenden Charakters haben die Massnahmen auch nur kurzfristige Auswirkungen zur Folge. – Für Mitarbeitende mit hohem Einkommen kann unter Umständen dem Bedürfnis nach mehr Freizeit entsprochen werden. – Finanzielle Einbussen treffen Mitarbeitende mit einem geringeren Einkommen härter. 132 | 10 Personalfreisetzung
Versetzungen Versetzungen sind nur möglich, wenn in anderen Bereichen des Unternehmens ein zusätzlicher Personalbedarf besteht. In diesem Fall können Mitarbeitende, die z. B. aufgrund von Mechanisierungs- und Automatisierungsprozessen freigesetzt werden, eine neue Beschäftigung in einem anderen Bereich finden. Dabei kann es sich um horizontale Versetzungen (neuer Arbeitsplatz auf der gleichen hierarchischen Stufe), aber auch um vertikale Versetzungen handeln (neuer Arbeitsplatz auf einer höheren oder niedrigeren hierarchischen Stufe). Versetzungen sind häufig nicht unproblematisch, da sie den Mitarbeitenden aus seinem gewohnten sozialen Gefüge herausreissen und oft auch mit einem hierarchischen Abstieg verbunden sind. Sie müssen insofern vorab mit dem Mitarbeitenden diskutiert werden. Häufig stellt die Versetzung für diesen allerdings das «kleinere Übel» (in Relation zu einer sonst notwendigen Entlassung) dar. Kurzarbeit Bei der Kurzarbeit wird die betriebsübliche Arbeitszeit vorübergehend herabgesetzt bei gleichzeitiger Kürzung der Löhne. Dafür wird kein Personal entlassen. Kurzarbeit wird gewöhnlich mit den Gewerkschaften und der Politik sowie der ALV abgesprochen. Diese kann den Arbeitnehmenden eine Erwerbsausfallentschädigung zahlen, die den Lohnausfall teilweise ausgleicht. Teilzeitarbeit Als Teilzeitarbeit bezeichnet man ein Beschäftigungsverhältnis, das kürzer ist als eine 100 %-Vollzeitstelle. In der Schweiz umfasst eine Vollzeitstelle rund 42 Stunden pro Woche. Dabei wird Teilzeit besonders von Frauen genutzt und hat in den letzten Jahren stark zugenommen. Vorteile der Teilzeit Nachteile der Teilzeit – Möglichkeit einer Ausbildung neben dem Job – Vereinbarung von Familie und Beruf – gute Work-Life-Balance – Verdienstmöglichkeiten – Aufstiegsmöglichkeiten meist eingeschränkt Aufhebungsverträge Statt einer Kündigung gibt es auch die Möglichkeit eines Aufhebungsvertrages. Vertragliche und gesetzliche Kündigungsfristen müssen dann nicht eingehalten werden. Allerdings nur, wenn dem Arbeitnehmenden dadurch kein Nachteil entsteht. Arbeitnehmende und Arbeitgebende vereinbaren mit einem Aufhebungsvertrag eine einvernehmliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses. Unter Umständen zahlt der Arbeitgebende sogar eine Abfindung. Neben den erwähnten Vorteilen für den Arbeitnehmenden entstehen auch Vorteile für den Arbeitgebenden. Vorteile für das Unternehmen: – Solche Verträge können gezielt einzelnen Mitarbeitenden angeboten werden (Qualifikations- und Altersstruktur lässt sich optimieren). – Das Unternehmensimage leidet nicht (da nach aussen hin nicht publik). – Die Motivation der verbleibenden Mitarbeitenden wird nicht beeinträchtigt. – Es entstehen keine Rechtsstreitereien. Änderungskündigung Der Inhalt einer Änderungskündigung ist identisch mit dem einer normalen Kündigung. Der Unterschied besteht darin, dass die Änderungskündigung zusätzlich eine neue Offerte beinhaltet. Der Arbeitnehmende erhält nämlich mit der Kündigung gleichzeitig einen neuen Arbeitsvertrag. Er kann das Arbeitsverhältnis nach Ablauf der Kündigungsfrist fortsetzen, wenn er mit der Änderung (z. B. angepasster Lohn, neuer Beschäftigungsgrad) einverstanden ist. 10 Personalfreisetzung | 133
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